篇一：集团公司对子公司的管控模式
集团对子公司的管控模式
随着中国市场经济的发展，国内集团市场及投资管理的模式发生了重大的变化，集团企业的重组、资产重组、资本市场发展、资产处置等等变得越来越复杂、越来越高端，大多数集团公司以及子公司都在艰苦追求从资源整合优化，达到高效组织管理，促进集团综合发展的目的。因此，集团企业面临着以下问题：如何建立一种有效的组织管理模式来管理其子公司？
集团对子公司的管控模式主要分为以下几种：
一是金融管控模式。金融管控是子公司的基础，它反映出一个集团的财务实力和财务风险水平。集团公司通过实施财务管理规范，确立了各子公司的财务报表制度，监督其财务实力和财务风险的发展，促进状况的可控性。
二是经营管控模式。集团公司对子公司的经营管控，既要坚持由父母公司控制子公司，又要给予子公司一定的自主权，以免局部管理者把活动局限在自己手中；又要加强结构重组和流程再造，使全集团内部活动显得更加紧凑和有序；还要协调全国内外公司之间的业务合作。
三是信息管控模式。随着IT技术的发展，信息管控模式逐渐成为集团管理的重要组成部分。通过信息系统的实施，集团公司可以精确地管理子公司的财务信息、业务运行、费用支出等，提高子公司信息报送的及时性和准确性。
四是人力管控模式。只有拥有优秀的人才队伍，集团公司才能有
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效运作，而集团公司的人力资源管理是指集团公司制定的适用于全集团的人力资源管理规则和政策，为子公司的人力资源管理提供有效的指导。
最后，集团公司还应该加强对内外子公司的经营管控，定期审计子公司的财务报表，制定出合理的管理制度和报表标准，有效地管控子公司的运行，进而推动全集团的发展。
总之，集团公司组织管理模式是复杂的，应当从金融管控、经营管控、信息管控以及人力资源管控等等多方面进行有效的组织和管理，以促进集团公司和其子公司的可持续发展。仅仅靠金融管控是不够的，必须综合考虑，运用各种有效的管理模式，才能实现集团和子公司的可持续发展。
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篇二：集团公司对子公司的管控模式
集团母公司如何对子公司进行有效管理
集团母公司如何对子公司进行有效管理？母公司如何管理子公司?1、股权管理
母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。2、开发管理
为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向
集团母公司如何管理子公司
母公司如何管理子公司？设立子公司后，如何才能让子公司的整体运行效率与抗风险能力不断提高，进而增加公司的利润呢?要实现这些目的，就必须加强母公司对子公司的管理。
集团母公司如何对子公司进行有效管理？
1、股权管理
母公司作为控股股东，根据公司章程规定，通过子公司的公司治理结构运作，参与公司的管理和决策管理。股东大会不能流于形式。母公司应选择董事和监事组成子公司的董事会和监事会，并真正对股东大会承担起维护投资者合法权益的责任。对于全资子公司，母公司
可以对其进行产权管理，全资子公司的主要领导由母公司任命和任命，进行考核、奖惩。
2、开发管理
为了实现资源互补、优势重组，统一开发、战略协调和指导，母公司应规范管理行为的主要成员企业发展规划和投资方向，而子公司应该仔细制定或修改自己的发展战略和短期计划的指导下母公司的长期发展战略和短期发展计划。
3、金融监管
为了保持投资资产的安全性、增值性和收益性，母公司对其子公司的财务活动和资产运营质量进行监督。子公司应当定期向母公司报告财务状况，建立合并会计报表制度，保证所提供的生产经营信息和财务经营信息的真实性、准确性。母公司应经常对其子公司的经营状况进行分析和研究，特别要注意一些重大问题，如资产负债率、大额贷款、提供担保、存货积压等，发现问题时及时采取相应措施;其母公司每年应组织力量对其子公司的生产经营情况进行内部审计，作为外籍董事、监事和董事长业绩考核的依据。
4、日常监督
母公司有关职能部门应当定期对子公司经营过程中的职权进行指导和监督，并对子公司的生产经营状况、劳动人事变动和市场定位进行监督。
母公司管理子公司的方法：
1、梳理股权结构
梳理股权结构，主要看一个界限，母公司是否是最大股东。如果是，母公司处于绝对控制地位，在法律上有管控的主动权。母公司可以制定规则，子公司来遵守与实施。如果不是，则取决于母公司的掌控人和子公司的掌控人之间的关系，以及是否有其他利益牵制，从而找到管控的方便。如果没有主动管控的可能，将通过合作协议商定管理模式。
2、管控升级，适当集权
过度放权是有害的，所以对策是管控升级，适度集中权力，集中关键权力。从管理权限和模式上，加强对子公司的管控。许多集团公司采用财务管控型模式来管控下属公司，即监控财务报表，掌握资金流和和过程盈利状态。从表面上看，这种方法是一个管理过程，但实
际上只想要结果，追求投资回报率结果。如果想进一步降低风险，减少隐患，还要从多方面直接干预。人力资源管控是搞好管控的关键项目。
3、加强专业技术上的管控和指导
做好管控，充分发挥专业技术优势，建立起技术与工艺在公司之间的联系。让子公司在专业技术上有所依赖，这才是硬道理，有才才能服人，有本事才能让人佩服。具体做法可以是母公司定期对子公司进行技术检查和指导，建立公司间技术交流会议制度，联合研究开发新课题等。
以上就是关于母公司如何管理子公司的相关介绍。
篇三：集团公司对子公司的管控模式
国有企业对子公司的管控模式分析
国有企业对子公司的管控模式可以分为集权控制模式和多元化管理模式两种。
一、集权控制模式
集权控制模式是指国有企业通过集中权力控制子公司的经营活动和战略决策。这种模式下，子公司的经营决策权、财务决策权、人事决策权等都由国有企业总部来统一决策和控制。具体表现为以下几个方面：
1.核心业务统一决策：国有企业总部对子公司的核心业务进行统一决策和控制，包括市场拓展、产品开发、生产安排等。国有企业总部通常会制定详细的经营计划和目标，要求子公司按照要求执行。
2.资金控制：国有企业总部对子公司的资金分配和使用进行严格控制，通过资金拨付、审批制度等方式来限制子公司的财务自主权。
3.人员管理：国有企业总部对子公司的人员任免、晋升、福利待遇等进行管控，通过人事制度来控制子公司的人事权力。
4.决策权集中化：国有企业总部对子公司的所有决策权进行集中控制，子公司的决策需经过总部的批准和授权，凡属事关重大的决策都要报请总部决策。
二、多元化管理模式
多元化管理模式是指国有企业通过委派一部分权力给子公司，实行适度的分权管理。这种模式下，子公司拥有一定的管理自主权和决策权。具体表现为以下几个方面：
1.预算管理：国有企业总部委派一定的经营决策权限给子公司，子公司制定自己的年度经营计划和预算，并根据全年表现给予奖励或处罚。
2.绩效管理：国有企业总部对子公司的经营绩效进行考核，根据绩效评价结果奖惩子公司，激励其积极性和创造性。
3.培训和借鉴：国有企业总部为子公司提供培训和借鉴的机会，通过交流和学习，提高子公司的经营管理水平和核心竞争力。
4.品牌建设：国有企业总部在品牌建设方面给予子公司一定的支持和指导，共同推进国有企业品牌的升级和推广。
国有企业对子公司的管控模式既有集权控制模式的集中统一特点，也有多元化管理模式的分权和灵活性。在实际操作中，国有企业可以根据子公司的特点和发展阶段选择合适的管控模式，以提升子公司的经营效益和整体竞争力。
篇四：集团公司对子公司的管控模式篇五：集团公司对子公司的管控模式
集团管理子公司管理制度
第一章
总
则
第一条
为规范集团公司子公司的管理行为，保障公司及子公司的利益，维护公司内部的稳定和和谐，依据相关法律法规和公司章程，制定本制度。
第二条
本制度适用于集团公司及旗下所有子公司，包括但不限于控股子公司、参股子公司、参控子公司等。
第三条
公司及子公司应当依法、依规、诚信、信用经营，提倡诚实守信、公平竞争、合作共赢的企业文化。
第四条
公司及子公司应当加强内部管理，建立健全组织架构、规章制度和运行机制，确保内部管理的科学性、规范性和有效性。
第五条
公司及子公司应当实现科学决策、有效监督、权责清晰、扁平高效的管理模式。
第六条
公司及子公司应当完善公司治理机制，明确内部分工、协作机制和危机应对预案，提升公司绩效和风险管理水平。
第七条
公司及子公司应当建立健全内部控制体系，加强内部风险预警和管控，避免经营风险和市场风险，确保公司资产和股东权益的安全。
第八条
公司及子公司应当建立健全人才培养、激励机制和完善的规章制度，促进员工个人的成长和公司整体的发展。
第九条
公司及子公司应当开展合法的企业文化建设、社会责任履行和环境保护工作，推动可持续发展和绿色经营。
第二章
组织机构
第十条
公司及子公司应当建立健全的组织架构，明确各部门职责和管理权限，保障公司的正常运转和各部门工作的协同配合。
第十一条
公司及子公司应当设立董事会、监事会和高管团队，明确各自职责和权利，保障公司的科学决策和有效监督。
第十二条
董事会是公司的最高权力机构，依据公司章程、法律法规行使公司的决策、监督和管理职能。
第十三条
监事会是公司的监督机构，对公司的经营管理和财务状况进行监督并向股东大会和董事会提出建议。
第十四条
高管团队是公司的经营团队，负责公司的业务运营和日常管理，按照公司章程和董事会的决策履行职责。
第十五条
公司及子公司应当设立内控管理部门、人力资源部门、财务部门等职能部门，明确各个职能部门的职责和权限，协助公司的相关工作运行。
第三章
规章制度
第十六条
公司及子公司应当制定健全的规章制度，包括但不限于公司章程、管理制度、内部管理办法、工作流程等，明确各级岗位的职责和权限，规范公司的工作行为。
第十七条
公司章程是公司的基本管理制度和内部管理规则，包括公司名称、注册资本、经营范围、股东权益、公司治理等内容，由公司依法依规制定并向相关部门备案。
第十八条
管理制度是公司内部的管理规定和工作流程，包括但不限于组织架构、职责分工、业务流程、审批权限、内部监督、绩效考核等内容，由公司各部门依法依规制定，并向上级部门备案。
第十九条
内部管理办法是公司内部的细化规定和管理细则，由各职能部门根据公司章程和管理制度制定，明确其自身的职责范围和操作规程，负责各自的日常管理工作。
第二十条
公司及子公司应当定期对规章制度进行修订并进行备案，保障规章制度的权威性、合法性和适用性。
第四章
决策管理
第二十一条
公司及子公司应当实行科学、民主、谨慎的决策管理，依法依规、合理合法地行使决策权，提升公司的经营效益和风险管理水平。
第二十二条
公司及子公司的重大事项应当由董事会讨论并作出决策，相关决策应当合法合规并向上级部门报备。
第二十三条
公司及子公司的日常经营事项由高管团队按照公司章程和管理制度进行决策，确保公司的日常经营工作顺利进行。
第二十四条
公司及子公司应当建立健全的决策管理制度，包括但不限于会议制度、决策建议、决策执行、决策回顾等，明确决策流程和责任人，提升公司的决策效率和质量。
第五章
审计监督
第二十五条
公司及子公司应当建立健全的审计监督机制，包括但不限于内部审计、外部审计、风险控制、监督检查等，确保公司的正常经营和风险管控。
第二十六条
内部审计是公司的内部监督机构，负责对公司的财务状况、经营管理、内部控制等方面进行审计，公正、客观地提出审计意见并向上级部门报告。
第二十七条
外部审计是公司的外部监督机构，由独立的审计机构对公司的财务报表、内部控制等方面进行审计，并发表独立意见，向公司股东和监管部门提供审计报告。
第二十八条
公司及子公司应当建立健全的风险控制机制，包括但不限于风险评估、风险防范、风险预警、风险处置等，确保公司的经营风险和市场风险不超出公司可控范围。
第二十九条
公司及子公司应当建立健全的监督检查机制，对公司的各项工作进行监督和检查，防止违规违纪行为的发生，及时发现并处理问题和隐患。
第六章
绩效考核
第三十条
公司及子公司应当根据公司章程和管理制度建立健全的绩效考核体系，包括但不限于岗位绩效、团队绩效、部门绩效、公司绩效等，确保公司的全体员工能够按照规范进行工作。
第三十一条
绩效考核应当依据公司的发展目标、部门的年度计划、员工的实际表现等因素，制定公正公平的考核标准和评价方法，激励员工的工作积极性和创造力。
第三十二条
公司及子公司应当定期进行绩效考核并进行总结和分析，发现问题并及时进行改进和完善，提升公司的绩效水平和员工的工作效能。
第三十三条
公司及子公司应当根据绩效考核结果进行奖惩，对优秀员工进行奖励和激励，对不合格员工进行惩罚和督促改进，并根据情况做出相应的人事调整。
第七章
员工培训
第三十四条
公司及子公司应当根据公司的发展需要和员工的实际情况建立健全的培训体系，包括但不限于新员工培训、在职员工培训、中层干部培训、高管培训等，确保员工的专业技能和业务素养达到公司的要求。
第三十五条
公司及子公司应当根据公司的发展目标和业务需求制定员工培训计划，并根据计划实施培训工作，提升员工的整体素质和业务水平。
第三十六条
公司及子公司应当定期组织员工培训并进行总结和分析，发现问题并及时进行调整和改进，提升员工的学习效果和工作能力。
第三十七条
公司及子公司应当对员工培训情况进行评价并进行奖惩，对表现优秀的员工进行奖励和激励，对不合格的员工进行惩罚和督促改进。
第八章
激励机制
第三十八条
公司及子公司应当建立健全的激励机制，包括但不限于薪酬激励、职务晋升、福利激励、荣誉表彰等，激励员工的工作积极性和创造力。
第三十九条
公司及子公司应当根据员工的工作表现和贡献制定合理的薪酬激励办法，并按照规定及时发放薪酬，激发员工的工作积极性。
第四十条
公司及子公司应当根据员工的工作能力和发展潜力制定合理的职务晋升计划，并及时进行考核和评定，提升员工的荣誉感和发展动力。
第四十一条
公司及子公司应当建立健全的员工福利体系，包括但不限于健康保险、工伤保险、生育保险、住房公积金、年度假期、休息调整等，确保员工的基本生活和工作条件得到保障。
第四十二条
公司及子公司应当对员工的突出贡献进行荣誉表彰，并根据情况进行奖品、奖金、奖状等激励措施，激发员工的责任感和使命感。
第九章
责任追究
第四十三条
公司及子公司应当对违反公司章程和管理制度的行为进行责任追究，包括但不限于警告处分、停职调查、降低职务等级、撤销职务、解除劳动合同等，确保公司的纪律和权利得到保护。
第四十四条
公司及子公司应当对损害公司利益和股东权益的行为进行追究法律责任，向相关部门报告并依法依规进行处理，保障公司的合法权益。
第四十五条
公司及子公司应当对损害社会公共利益和环境生态安全的行为进行追究社会责任，向社会公众公开案件处理结果并接受舆论监督，保障社会的公共利益。
第十章
附
则
第四十六条
本制度自发布之日起正式施行，公司及子公司应当按照制度内容严格执行，不得违反或规避相关制度。
第四十七条
公司及子公司应当根据自身的经营需要和内部管理要求完善和细化本制度，并及时向相关部门备案，并定期对规章制度进行修订和完善。
第四十八条
本制度由公司管理部门负责解释和修改，不得由下级部门擅自变更，如有需要应征得上级部门同意。
第四十九条
公司及子公司应当根据本制度的要求，建立健全的公司文化、价值观念和行为准则，确保公司的长期稳定和有序发展。
第五十条
本制度自发布之日起废止以前的任何有关公司管理制度和内部管理规程，相关规定自行失效。
以上就是我们公司及子公司的管理制度，希望大家能够认真遵守和严格执行，确保公司全面健康发展。对于制度内容有任何疑问或需要补充和完善，欢迎大家积极提出意见和建议，让我们共同努力，为公司的长远发展做出积极贡献。
篇六：集团公司对子公司的管控模式
论集团总部对子公司的财务管控
引言
经济全球化的时代背景下，国内的企业发展面临着复杂的经济形势，在壮大企业规模的过程中，大部分的集团企业会通过合并中小企业、资产重组等方式，设立子公司。针对子公司进行财务管控，应明确财务管控的方法、目标，充分地利用资源，目的是将集团公司的战略目标和规划落实到位，增强集团企业的发展竞争力。
一、财务管控方式
（一）集权型管理
集团公司对子公司实施财务管控，采取的方式不同，集权型管理是指企业的实际性集权由总部把握的一种方法，包括各项具有决策性的集权、高级财务管理权限等。采取集权型管理模式，集团高层掌握着决策权，决定了财务管理工作的各事项，下属需要在集团的指令下，统一管理，执行一系列的操作。集权型管理模式具有显著优势，进行了资源的整合和运用，控制了成本投入，防范了企业的风险隐患。
（二）分权型管理
分权型管理模式是由集团企业下放权力面向下属企业给予其一定的权力空间，避免对下属企业的经营活动进行过度干预，包括下属企业的发展规划、战略决策制定等，由集团企业掌握控制权管理财务资金，下属子公司获取决策权。在分权型管理下，企业的经营决策压力被缓解和分散开来，增强了员工的积极性，但是监督不全面、资源的整合效果不理想，容易存在经营管理的风险问题。
（三）混合型管理
混合型管理是指企业集团负责对整体的战略目标和规划进行制定、分析，保持资源需求和战略规划之间的平衡状态，下属企业的日常经济活动不会受到过多的干预，下属企业创设独立的控制中心，实施利润核算和分配，业务部门形成了一定的独立性，自治权较强。该模式下集团企业的决策执行更高效，资源得到了整合和充分的利用，在大多数的集团企业中，混合型管理模式均适用，具有普遍性、高适用性的优势。
二、集团总部对子公司财务管控的重要作用
（一）优化了管理结构
集团公司对子公司进行财务管控，有利于实现对管理结构的梳理和优化，实现统一的管理和发展的目标，尤其是现代化的集团企业建设发展中，组织机构是较为复杂的，集团企业建立独立的多个子公司，虽然经营目标是一致的，但是不同子公司在实施财务管理时，却形成了效能上的差距，导致财务管理混乱。集团总部通过对子公司实施财务管控，从顶层设计作为着力点，统一和协调了财务管控的目标与核心，将集团公司和子公司之间距离拉近，明确了统一的目标，对管理结构进行了重新的梳理与优化。集团公司和子公司在经营决策制定、战略方向的规划、内控管理的实施中，达成一致，致力于实现整体的经营发展目标，强化了企业稳定发展的竞争力。在管理结构的梳理和优化中，集团总部的整体活力大大增强，特别是在面向子公司进行财务管控的过程中，集团总部设置了清晰的考核目标，建立起了激励制度考核评价机制，加强了内部审核的力度，在建立集团公司的管控体系中，以透明、公开的视角，起到了对下层子公司的激励作用，充分地激活了子公司发展动力。在奖惩机制的作用下，提高了子公司的经营管理水平和经济效益，将集团企业的整体活力因素激活，向着考核目标探索和发展，在对管理结构的梳理和管理机制的建设中，实现统一规划和稳定经营的发展目标。
（二）提高了资源的利用率
集团公司对子公司的财务管控实践，有利于集团公司和子公司在各自的职责范围内发挥出资源优势，实现最大限度的资源整合，提高资源的利用率。因为集团公司涉足的行业领域具有复杂性，地域面积广泛，整体的业务活动多变，在实施对子公司的财务管控工作中，要规避财务风险，通过监督和管理，降低风险水平，保证集团总部制定经营决策的可行性和科学性。为了防止出现不必要的资源浪费和成本投入，要对分散性的财务风险进行有效的管理，集中地实施财务管控工作，保证重大事项的决策科学性、流程规范性，控制下属子公司可能发生的风险问题，避免发生风险扩散、风险转嫁的现象。集团总部在子公司的财务管控工作中，调配和管理的各项资源强调统一性，包括人力资源、财力资源、物力资源、企业资产资源等，提高了对资源的利用率，在统一的调配和管控中，限制和约束与财务相关的活动，提高了子公司的运营安全性、稳定性。
对子公司的业务进行财务管控时，保持财务风险控制和业务发展之间的平衡，在不影响业务发展的前提下，最大限度地利用资源、降低风险，将集权和分权两种方法有机结合在一起，提高了子公司的管理水平，释放子公司压力，降低基础管理工作的复杂、烦琐程度，激活子公司的发展竞争力，用于产品的研发、市场的拓展和营销中。集团总部下达有关的指令和政策时，子公司可以更快地响应、高效地落实相关的政策和方针，在经营过程中，子公司提出一定的建议意见，协助集团总部制定科学的决策，实施统一、准确、有效的战略规划方案。
三、集团总部对子公司财务管控的优化策略
（一）加强战略规划
集团总部对子公司的财务管控工作实践中，要提高财务管控的水平，需要在战略规划中统一目标，制定完善的战略规划方案，明确战略方向，对集团公司的治理结构进行详细的梳理，在权限设置方面，发挥出一定的制约功能。集团总部和子公司之间应对战略规划目标进行统一规划，最大程度地精简子公司，促进子公司的快速成长，控制法律主体的增加，应及时关停和集团总部战略方向不一致的主体，为后续的管理成本和管理风险起到防范的效果。用精细化的管理，对公
司的治理结构和权限进行详细的梳理。集团总部实施对子公司的财务管控，应明确战略规划的目标方向，建立起科学、完善的治理结构，创设起现代化的集团公司管理体系，实施整体的战略规划，明确战略目标，对组织框架进行梳理。
对集团总部的治理结构产生影响的因素有很多，例如股权关系，集团总部要掌握子公司控制权，采取兼并形式、重组形式或置换形式等，加强对子公司的控制和掌握，明确集团总部和子公司之间的产权和联系，对二者之间的权责利关系要进行清晰的界定，将法人治理结构梳理清晰，促进集团总部财务管控工作的顺利实施。在梳理和完善集团总部的治理结构基础之上，创建完善的组织架构，保证子公司内部的权利和职责分离，也就是在实施对子公司管理过程中，由董事会负责管理和控制职能，关注子公司的经营活动，以集团总部的经济利益为先，在此基础之上，督导集团总部和子公司提高财务工作水平。实施全面的审查，由监事会负责展开审查工作，子公司财务管控的过程中，集团财务管理负责子公司的财务管理活动，形成权力制约治理结构，增强集团总部对子公司的财务管控有效性。
（二）科学的划分权限
集团公司发展中展开财务管控时，通常会采取常见的三种模式，包括集权管理模式、分权管理模式、混合管理模式，这三种不同的类型下，集团企业要结合财务管控的现状和目标，在持续扩大规模中，加强对企业外部市场环境的关注，了解企业的内部情况，了解企业内部的经营管理现状，把握运营水平。科学、合理地选择管理模式，保证财务控制的模式符合集团总部的发展需求。以城市运营集团公司为例，在选择财务管控模式划分权限时，应结合城市运营行业的发展现状、市场环境等要素，明确发展规模，合理划分权限。
例如，集团总部的规模较大，并且和各个子公司下属之间存在着经营业务上的区别，应适当地下放权力，利用分权型的财务管理模式，帮助企业提高环境的适应性。规模较小的集团企业可以在选择财务管控的模式时，以相对集中的模式为主，增强财务管理的规模效应，在面临着稳定性不足的外部大环境时，集团总部要给予子公司一定的权利，负责财务决策和管理控制工作，子公司在面临市场
波动时，通过灵活运用控制制度，顺利地面临市场挑战、市场环境的波动。在权限分配中保证合理性，科学地选择适合集团公司发展的财务管控模式，促进集团企业更稳定、长远地运行和发展，提高管理水平。
（三）提高预算控制水平
集团总部在运行和发展中，需要确立财务管控的重点和难点，在对子公司实施财务管控中，提高预算控制的水平，分析子公司编制和提交的预算报表，集中地进行审查跟踪、考评工作，对子公司正在实施的各项经济业务活动和下一步计划要开展的经济业务活动实施详细的查验、考评和分析，增强集团总部对子公司财务管控效能，提高预算控制的水平。在预算管控的过程中，要增进集团总部和子公司之间的预算交互、预算协调，顺畅地实施预算控制活动，根据集团的整体战略规划所包含的内容，保证子公司处于规范范围内展开经济活动，增强集团总部的凝聚力，提高子公司的归属感。对子公司预算编制展开审查，对预算过程中存在的运营风险加强治理，早发现和防范预算中的财务风险与漏洞，保证发展方向准确性。对比集团总部的整体发展方向，要维护子公司与集团总部发展方向上的一致性，防止出现经营不当、管理不当等问题，通过加强财务预算控制的力度，保证集团总部和子公司之间的协调性，顺畅地落实预算管控的目标，提高集团总部对子公司的财务管控水平和效率。
（四）加强对财务风险的防范
集团总部在经营战略规划中，常常会体现出一定的多元性，因此要防范市场上存在的各种多元化风险，集团公司在实施对子公司的财务管控过程中，应考虑到集团总部的运行现状和企业的资源情况，防范资金投向分散过度的现象和问题，及时地纠正企业经营运转模式中资金过于分散的问题，降低企业发生资金链断裂风险，防范可能存在的发展危机。集团总部需要加强对财务风险的有效防范和治理，在成立集团公司的初期，构建起财务风险的防范机制，制定有效的财务风险防范措施。面向子公司进行财务管控的过程中，要采取科学的评估方法，适时地评判子公司的财务风险情况，评估和考察子公司制定的重大风险决策，对子公司
的经济业务活动、管理活动要进行评估、分析和管理，防范子公司在运营管理中产生风险问题。评估子公司的融资担保项目、重大资金投资项目，建立起完善的财务风险防控机制，避免子公司出现资金支出风险、纳税风险、筹资风险，防范不必要的风险损失，加强对财务风险的治理，增强财务管控的效能，维护集团总部和子公司稳定运转。
（五）统一资金管理
集团总部要在资金管理中强调统一性，实施对子公司的财务管控，在集团总部的资金管理中，首先需要明确资金管理的方式方法，要通过一级管理、二级实施的方式，加强资金管控，由集团总部负责对子公司的资金计划进行控制。在日常的运营和管理中，下放日常的权利，加强总体KPI考核的力度，由集团总部构建起资金预算的业绩评价体系，各个子公司根据资金预算的业绩目标，对资金的收付总量进行明确，了解资金的收付关系，根据年度资金收益指标、资金使用成本指标等，完成KPI考核的任务，在一级管理和二级实施的方法下，落实资金管理的任务。子公司在运行中所反映出的成果，要成为集团总部的经验，逐渐向着第二阶段过渡，向着统收统支的方式过渡和转型，参考准备金模式，建立起符合集团总部资金管理需要的调拨标准，完善内部资金调拨制度体系的内容。形成集中控制功能，对子公司的资金进行统一集中的管控，提高资金的使用率、配置效率，合理的分配资金，防止出现多方融资下浪费资产、浪费规模的问题，最大限度地降低担保风险、融资成本风险，在资金管理统一中，增强集团公司的财务管控水平。
（六）制定定期审计计划
集团总部实施子公司财务管控工作，要制定定期审计的计划，加强审计的力度，规范落实审计目标，集团内部要建立起专门实施审计工作的内部审计部门，定期实施审计，邀请第三方专业审计机构的人员，进行集团总部的财务审计活动。由外部会计师事务所的人员展开审计监督、审核，强调审计人员工作的独立性，保证审计监督中人员处于第三方立场下，消除外部干扰，在独立性的准则中，从
客观、公平、公正的角度，提高审计结果的准确性，保护审计结果，消除人为因素下审计结果可能发生的变化风险。保证财务部门和审计部门之间的相互分离，集团部门结合独立审计部门制定的审计汇报，要详细地分析审计报告中的内容，并结合审计汇报结果，制定发展规划，以审计汇报的结果作为依据，为下一阶段集团的发展目标发展决策提供参考。根据审计监督的结果、审计汇报的成果，对员工绩效的考核制度进行调整，发挥出内部审计部门的监督功能、判断功能、综合依据功能，提高对子公司的财务管控科学性、有效性，建立起定期审计的工作计划，营造良好的内部环境，提高集团公司对子公司的财务管控有效性。
结语
综上所述，集团企业发展中，针对子公司管理进行财务管控，是必备的一项管理行为，集团企业的财务管控方式不同，在具体的实践中，立足于实际，明确财务管控的重要意义，加强对子公司财务状况的了解与掌握。加强监督监管的力度，合理地调配财务资源，提高对子公司的财务管控效能，促进集团企业长远、稳定发展。
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