供应链的构建1 一、企业所处环境的分析 一个设计精良的供应链在实际运行中却没有收到预想的效果，原因不一定是结构的问题，而更可能是环境因素的作用。企业所处的环境包括内部环境和外部环境。 企业的内下面是小编为大家整理的2023年供应链构建3篇,供大家参考。
供应链的构建1
一、企业所处环境的分析
一个设计精良的供应链在实际运行中却没有收到预想的效果，原因不一定是结构的问题，而更可能是环境因素的作用。企业所处的环境包括内部环境和外部环境。
企业的内部环境主要包括企业资源与企业能力。企业资源是指企业所能控制或拥有的有效要素总和，可分为有形资源和无形资源。进行资源分析时，不仅要分析企业目前已拥有的资源，还要对经过努力可能获得的资源进行分析，主要是进行资源利用情况的分析、资源应变能力的分析、资源的*衡分析。分析企业资源是为了确定企业的优势资源和弱势资源，以便能根据不同的资源情况选择不同的供应链结构。
资源本身不能产生竞争能力和竞争优势，企业能力是对各种企业资源的有效整合。对企业能力的分析关键是要识别企业的核心竞争力，核心竞争力分析主要是分析企业的核心技术和核心专长是什么，这些核心技术和专长的价值性、独特性和难于模仿性表现在哪里。企业可以利用核心竞争力在市场竞争中取得并扩大企业的优势，加强供应链的向心力和聚合力，从而保证供应链围绕企业核心竞争力顺利运行。
现代企业的活动愈来愈受到外部环境的影响，尤其是在企业实施战略管理时，组建供应链就是企业带有战略性质的活动，一旦建立，在短期内不会改变，因此，有必要在供应链组建之初就对企业所处的外部环境及变化进行有效的分析和预测。企业外部环境是指那些影响企业成败，但企业又不能控制的外部因素，一般分为微观环境和宏观环境。对外部环境的分析可以提高所组建供应链的适应性，并为供应链的重组提供依据。
二、一般供应链模型
分析了企业的内部和外部环境还不足以组建一条合适的供应链，还要根据实际的情况选择不同的供应链结构。从供应链的定义可以得出一个简单的供应链模型(如图1所示)，称为模型Ⅰ。模型Ⅰ显示的产品的最初来源是自然界，最终去向是用户，被用户消费以后又回到自然界的循环过程。
产品从自然界到最终用户依次经历了供应商、制造商、分销商，这是一个静态的模型，表明了供应链的基本环节，进一步可将其抽象为链状模型Ⅱ(如图2所示)图中所标字母代表供应链的一个节点，箭头表示物流的方向。产品的最初来源和最终用户都被抽象掉了，而只留下供应链的中间环节，使模型更加简明，便于实际中研究分析。
前两种模型都具有一定的抽象性，现实中的供应链是非常复杂的，一个企业有多个供应商和分销商，而链状模型不能非常明确的显示这种复杂的关系，这就需要另一种更加贴切的供应链模型―网状供应链模型，即供应链结构模型Ⅲ(如图3所示)。其中B代表供应商，C代表制造商，D代表分销商，箭头代表物流方向。网状模型更能反映复杂的供应链关系，在理论上可以涵盖世界上所有的厂家，把所有厂家看成其上的一个节点，并认为节点之间存在联系，网状模型对供应链合作关系的描述性更强，有利于人们在宏观上把握供应链，从而增强供应链设计的针对性。
三、供应链设计的原则
为了能够充分体现供应链设计的思想理念，保证供应链管理的顺利实施，在供应链设计时，也必须遵循一些基本原则。
1. 战略性原则
市场的变幻莫测，竞争的愈演愈烈，要求企业必须进行战略管理，以减少不确定因素的冲击，提高企业的适应能力。在供应链设计时，必须保持高度的战略眼光，从整体上来考量供应链的设计与规划。供应链设计要有长远性和预见性，并与企业的总体战略相一致，使供应链设计与企业规划相互配合，以提高企业的长期竞争力。
2.系统性原则
供应链是由各个节点企业组成的复杂系统，合作企业的能力是否*衡、关系是否和谐，直接关系到整个供应链能否取得整体优势、实现最佳效能。在选择合作企业时应采取系统观点，实现系统的有机结合，实现供应链的整体最优。
3.简洁性原则
供应链本身是一个相当复杂的系统，要使这么一个系统反应快、成本低，就要使每个环节都是最简洁、最有活力的组合。生产方面应采取敏捷制造的思想，提高企业生产力对订单的响应能力。供应方面维持较少的供应商，通过建立战略合作伙伴关系，来减少采购成本、提高供应的质量和速度，以增加供应链的柔性。
4.创新性原则
组建一个供应链，创新思维不能缺少，如果不能打破企业原有的系统，不敢超越旧理论的束缚，就难以为供应链管理的新格局打下基础。因此，在供应链设计中应具有创新的思想，用新的角度、新的视野审视原有的管理体制和管理模式，大胆地进行创新设计。
5.动态性原则
不确定性存在于供应链的时时刻刻，不确定因素的出现直接影响供应链的运行，甚至使供应链瘫痪。组建的供应链应有较大的适应性和兼容性，对出现的不确定因素有良好的应对机制，以提高整个供应链的柔性，保证企业活动的连续性。
6.客户中心原则
供应链由不同行业的企业构成，各个成员都有各自的运行方式和利益，但都应强调以客户为中心的供应链设计理念。供应商的供应、制造商的生产、分销商的销售都要以客户的需求为导向，只有这样整个供应链才能具有对客户的整体吸引力，才能使整个供应链产生单个企业无法具备的竞争优势。
四、基于产品的供应链设计策略
基于产品的供应链设计策略是指必须设计出与产品一致的供应链，在保证产品顺利流通、供应链对客户需求快速反应的前提下，降低供应链的运行成本、提高整个供应链的利润。不同的产品具有不同的特征，革新性产品边际利润高、生命周期短、市场需求无法预测;功能性产品受时间影响小、生命周期长、边际利润低。这就要求企业根据自己的产品类型选择与之相适应的供应链。
供应链具有两种不同的功能：物理功能和市场中介功能，按功能可以将供应链分为有效性供应链和反应性供应链。有效性供应链侧重物理功能，即如何使供应链有效的将原材料、半成品、产品从供应商开始，沿着供应链各个节点送达最终用户。反应性供应链侧重于市场中介功能，主要解决无法预测需求的快速反应问题。
在分析了不同的产品要求和供应链功能的基础上，可以看出不同特征的产品要有与之相适应的不同功能的供应链的匹配。MLFisher认为：功能性产品的供应链管理应尽量减少物理功能的成本;革新性产品应少关注成本而更多关注能否为客户提供所需的产品，强调弄清客户的需求并对此作出反应，选择具有速度和柔性的供应商。因此，革新性产品应选择反应性供应链，虽然供应链需要较高的运行成本，但却能有效的保证革新性产品的随机性销售，为企业创造更大的利润。通过分析产品特征与供应链功能的匹配性，可以得出供应链与产品类型匹配的策略矩阵。
虽然理论上很容易得出有效性供应链与功能性产品匹配，反应性供应链与革新性产品匹配，但在实际中，由于用户需求、企业状况、市场行情等因素的影响，使匹配和不匹配都是相对而言的，以前匹配的产品和供应链可能变的不匹配，反之亦然。所以，企业应该持续并定期的进行外部环境分析，以使供应链管理的侧重点与之相适应。
五、基于产品的供应链设计步骤
基于产品的`供应链设计步骤可归纳为如图5所示：
第一步是分析市场竞争环境。主要是分析目前市场急需什么产品、需求量多大、决定是开发功能性产品还是革新性产品。如果开发功能性产品，就要对竞争对手进行分析，包括了解谁是对手、对手实力如何、对手能做什么、正在做什么和将做什么，以及产品未来可能的市场占有额等;如果开发革新性产品，则要着重分析客户的需求与偏好。这一步的目的是得出每一个产品按重要性排列的市场特征，及对市场不确定性和需求变化趋势的客观分析和评价。
第二步是总结、分析企业现状。主要是分析企业当前的管理状况，如果企业已存在于某个供应链上，则重点分析供应链的状况，以及供应链的前景等。这一步骤着重于研究供应链的开发方向，找到企业现阶段存在的突出问题及影响供应链设计的各种因素。
第三步是针对已发现的问题提出供应链的设计项目，分析其必要性。
第四步是基于供应链的设计策略提出相应的供应链设计目标。主要目标在于获得高用户服务水*和低库存投资、低单位成本两个目标之间的*衡。除此之外还应包括：进入新市场、开发新产品、开发新渠道、改善售后服务水*、提高用户满意度、降低成本等目标。
第五步是分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架。供应链成分分析主要包括：对供应商、制造商、分销商、零售商及用户的评价及选择。
第六步是分析、评价供应链设计的技术可能性。在制定了新供应链设计目标和策略后，要结合企业实力，对新的方案进行可能性分析，如果认为方案可行，就可进行下面的步骤;如果不可行，就要回到初始阶段重新设计。
第七步是设计和产生新供应链。在此过程中主要解决以下问题：①供应链的成员组成，包括供应商、工厂、分销中心的选择与定位;②原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题;③生产设计，包括需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题;④分销任务与能力设计，主要是产品投放于哪些市场、及其价格等问题;⑤信息管理系统设计;⑥物流管理系统设计等。
第八步是检验供应链。供应链设计完成后，要通过一定的技术、方法进行检验或试运行，如果不可行，返回第四步进行重新设计;如果没问题，就可以实施供应链管理了。
以上各步骤的实施都应采取信息工具和信息技术为供应链的设计打下良好的基础，另外，在供应链设计过程中的每一步都要不断地与现有的供应链进行比较，通过这种反馈保证供应链设计的经济性和适用性。
供应链的构建2
摘要：金融供应链强调供应链的资金流与物流、信息流的整合与协调，是供应链管理的一个新的研究视角。本文以提高供应链中资金流、物流与信息流的协调性为目标，拟构建以第三方物流企业为主导的金融供应链风险防范机制，以期为提升供应链管理水*提供借鉴。
关键词：供应链管理金融供应链风险管理
为适应现代市场竞争，带来规模效益，供应链这一企业经营运作模式应运而生。它将供应商、制造商、分销商、零售商以及终端用户连成一个功能性网络，通过对信息流、物流和资金流的控制与整合，供应链上企业联结成一个紧密的利益共同体，实现了产品库存和商业交易时间的最小化。实践证明，加强供应链管理是其增强竞争力的一个有效途径。因而，对供应链的构成、运作与协调等方面的研究和实践得到了国内外学术界和企业界的广泛关注。在已有的研究成果中，供应链管理侧重于对供应链物流和信息流管理机制的设计和优化，通过整合物流与信息流以降低运作成本、提高效率，而较少将研究视角集中在伴随物流、信息流的资金流之中。
强调资金流在物流、信息流中整合和协调的供应链即金融供应链。在供应链的运营过程中，资金流的循环与增值是由现金转化为储备资金、生产资金、成品资金、结算资金，最终又转化为现金的过程。通过对资金流、物流与信息流的协调整合，可以保证供应链运营的顺畅以及资金的增值。与单个企业资金流的管理相比，金融供应链管理的范围更宽，面临的不确定性因素更加复杂，影响也更加深刻。因此，要实施金融供应链的风险防范，应将金融风险与供应链风险结合考虑。
一、对金融供应链风险的界定
企业经营中面临的风险是指企业实际收益与预期收益的偏离程度，并且更强调引起经济损失的可能性。金融供应链风险则是指在供应链运营过程中，由于各种事先无法预测的不确定因素而带来的影响，使得资金流与物流的协调性下降，供应链金融成本上升，资金供给不足而导致供应链延滞或者中断的风险。
按照金融供应链风险的来源，可将其分为两类：外生风险和内生风险。
外生风险主要是外部经济、金融环境变化影响供应链资金流与物流协调顺畅的可能性。主要来源于市场利率、汇率变动而导致的供应链上企业融资成本上升；或者宏观经济政策调整、法律修订等因素导致产品需求中断、供应链增值难于实现，由此引起资金循环迟缓甚至中断的风险。
内生风险主要是供应链上企业之间的不完全协作或信息不对称带来的金融信用风险、贸易信用风险以及信息风险，如由于企业的违约而导致银行终止贷款，顾客信用等级评价失实而导致应收账款难以回笼，以及有关资金信息传递扭曲等问题。
对金融供应链风险的认识有助于全面防范和控制风险。强化对不可抗性较小的内生风险的预警机制和对外生风险感应的灵敏度，是金融供应链风险防范机制的任务所在。为此，必须增强资金流与信息流、物流的协调性、提升供应链的协作效应。
二、金融供应链风险防范机制的构建
1、金融供应链风险防范机制的构建思路
如上所述，金融供应链突出了资金流在供应链中的“血液”功能，强调资金流与物流、信息流的协调。如何实现协调，并在此基础上提高供应链在持续变化、不可预测的市场环境中的生存能力、增强灵活性，防止资金循环的迟缓或中断，确保资金安全、实现保值增值是构建金融供应链风险防范机制的目标。
所以，增强金融供应链的风险防范能力，必将以提高资金流与物流、信息流的协调性为出发点和落脚点。
在由原材料及中间产品的供应商、掌握核心制造技术的产品制造商、分销商、零售商以及第三方物流企业构成的供应链网络中，仓储、运输及配送等物流服务由第三方物流企业提供。此外，它还将在供应链网络中起到信息中枢等重要作用，而其他企业则集中精力做好生产、销售等核心业务。在原材料的供应、产品的制造与销售过程中，第三方物流企业能够在提供仓储、运输和配送服务的同时及时获取原材料、产品的供需信息。即以联结消费者的零售商为起点，将有关产品需求的信息以及库存信息及时反馈于制造企业和供应商，以便制造企业适时调整生产以及对原材料、中间产品的需求。实时、可靠的产品需求及库存信息，能够有效较低贸易信用风险，适应市场需求的变化。并且这种物流与信息流的集成交互状态，实现了物流与信息流的协调。在此基础上，第三方物流企业为其他供应链上企业提供融通仓服务，将金融业务与物流业务实施整合。例如，物流企业可以为供应商、制造商和销售商提供贸易代理，代办销售、采购合同的签订和收付款项的管理，并在此过程中对有关资金数据资料进行系统分析，实施企业信用等级评价，在分析财务状况的基础上识别风险，并分析风险对供应链造成的影响，及时反馈于其他链上企业；此外，根据对供应链上企业金融信用等级评价的状况，建立供应链综合金融信用体系，为其他企业提供委托贷款、担保等金融服务。这样既可避免链上企业单独建立金融信用体系的不必要重复和较高的金融物流成本，又能够克服单个企业在与银行的金融服务谈判中只考虑自身利益，缺乏全局意识的弊端。这种物流服务与金融服务的集成式管理，以为供应、制造、销售架设的物流、信息流桥梁为纽带，实现了物流、资金流与信息流的协调，对降低供应链运营成本和金融信用风险、信息风险，并提高供应链对外生风险的敏感度大有裨益。
2、实现风险防范机制亟待解决的问题
第三方物流企业业务能力的提高。在上述风险防范机制中，第三方物流企业扮演着“物流服务商”、“金融服务商”、“信息提供者”等多重重要角色，这对于物流企业的业务能力提出了相当高的要求。这些业务的实施状况也将直接决定供应链运营的成败和风险防范机制的奏效。
信息传输的及时准确性。信息流的传输覆盖了供应链运营的各个环节，在第三方物流企业这个信息中心汇集，经过分析、加工与整理，再反馈给各链上企业。若包含了资金状况的信息在传递过程中发生扭曲而带来“牛鞭效应”，不仅不能防范风险，还会形成更多损失。由此，信息传
输的及时准确是风险防范机制实施的前提。
收益的公*分配。供应链是企业结成的利益共同体，但并不排斥个体利益的实现，否则就会出现因缺乏激励而带来个别企业的“败德行为”，甚至供应链的解体。链上企业公*分配收益，是实现共赢的最直观表现，也是确保金融供应链风险防范机制顺利实施的根本保障。通过谈判确定收益分配原则并在运营中合理调整收益分配方案是实现收益公*分配的有效途径。
三、相关保障机制的建立
防范金融供应链风险、形成供应链上企业风险共担、利益共享的共赢格局，链上企业应当保持高度信任的状态，这可以通过订立契约，建立信息技术*台等措施加以保障。
1、通过订立各项契约保证信任
市场经济条件下，维系*等利益主体之间合作关系的基本形式就是契约，它将为供应链运营提供强制性的实施规则，保证各方提供完全信息。因此在供应链组建之初，就应本着*等互利的原则，通过协商、合作性谈判等形式订立各项契约。而在运营过程中，供应链上企业应严格遵照契约，保证信息的高度共享，提高协调性。为此，在核心企业选择成员企业的过程中，应将信用度的评价作为一项重要标准，对各拟加盟企业进行严格筛选，将企业间原有的关联交易外化为契约交易，尽量避免摩擦，提高供应链的运营效率。
2、建立信息技术*台促进信任
为保证信息传输的及时准确，实现信息共享，促进成员间的信任，供应链上企业可依托互联网技术，通过ERP系统*台，利用EDI等信息处理技术，建立物料与资金数据高度共享的信息网络，以此保证物流、资金流与信息流的协调性，实现供应链金融服务与物流、信息流活动的无缝隙整合。这要求供应链企业加大对信息管理硬件的投入和相关专业人员的培训，以加速交易处理过程、降低信息风险和成本，实现信息传递及沟通方式质的飞跃。
供应链的构建3篇扩展阅读
供应链的构建3篇（扩展1）
——供应链管理3篇
供应链管理1
1、参与制订、组织实施集团采购战略，建设发展采购管理体系，为集团实现经营发展战略目标提供有力保障；
2、协助制定、组织实施公司制定的`采购战略，建设发展公司供应商资源各项构成体系，最大限度地开发与整合利用资源，为实现公司经营发展战略目标提供保障；
3、根据集团公司经营目标制订采购战略规划，为重大采购决策提供建议和信息支持；
4、组织采购部相关规章制度、工作规范和工作计划，并监督、检查执行情况；
5、审核采购工作计划的制订、分解、实施及考核，并准确传达和执行集团公司的指导精神；
6、汇总、审核下级上报的月底预算，并参加集团公司月度预算分析会议；
7、组织建立集团公司采购的供应系统，多方面开拓供应渠道，并对供应商进行管理。
供应链管理2
1、对公司供应链管理模式有系统的了解和实践经验积累，对供商开发与管理、采购价格和合同管理、采购进度的控制、采购质量、结算管理、成本控控制、绩效管理、公司制度建设、组织与人员调整、员工职业生涯设计等具有丰富的实践经验；
2、对供应链管理事务性的工作有娴熟的处理技巧，熟悉采购工作流程；
3、熟练使用办公软件及相关的ERP物资管理软件；
4、较好的英文听、说、读、写能力；
5、对人及组织变化敏感，具有很强的沟通、协调和推进能力；
6、高度的敬业精神及高涨的工作激情，能接受高强度的工作，工作态度积极乐观；
7、善于与各类性格的人交往。
供应链的构建3篇（扩展2）
——供应链经理3篇
供应链经理1
1、设计优化供应链管理流程，引进先进的供应链管理方法和系统，建立工作规范、标准及流程，并组织实施；
2、供应链日常营运管理；
3、有效控制物流费用，达成利润指标，支持公司经营目标；
4、控制储存商品的残次率，管理残次品，降低服务运作成本；
5、选择、评估、管理服务供应商（外协网点、运输单位等）；
6、建设物流系统员工团队，培训、指导、考核员工工作，提升员工技能与工作效率。
供应链经理2
1、物流管理、企业资源计划管理等相关专业；
2、有供应链工作经验优先；
3、对供应链知识有全面的`理解；
4、熟悉采购、仓储、生产、分销等各个环节的管理流程；
5、具有很强的数据分析能力、统筹规划能力沟通协调能力。
供应链的构建3篇（扩展3）
——柔性供应链管理的机制和构建
柔性供应链管理的机制和构建1
供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：
1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策
上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。
成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。
2. 选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征
不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力;当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用;而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。
3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性
众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。 随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水*和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水*，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的*衡。
供应链的构建3篇（扩展4）
——供应链管理风险的应对措施3篇
供应链管理风险的应对措施1
一、供应链管理的概念
对于供应链管理，有许多不同的界定，如有效用户反应(Efficient Consumer Response，ECR)、快速反应(Quick Response，QR)、虚拟物流(Virtual Logistics，VL)或连续补充(Continuous Replenishment)等。这些界定因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。
伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为*衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的*衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
二、供应链管理实施方式
供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、*台式。
中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。
*台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个*台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本。
其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模式都有。台湾的Liton、威盛OEM厂商同Intel和Dell的供应链协同就是用中枢式模式;同样在东南亚较有名的E2open就是采用*台式模式。
三、供应链管理的效益
PRTM(Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath)公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查(调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%)表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：
1.总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上
2. 中型企业的准时交货率提高15%
3. 订单满足提前期缩短25%～35%
4. 中型企业的增值生产率提高10%以上
5. 绩优企业资产运营业绩提高15%～20%
6. 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%
7. 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40天～65天的优势
而戴维德霍尔(David Hole)认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水*、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面获得满意效果。
四、供应链管理的风险分析
在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。
所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在企业的供应链管理过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的;合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性;供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。
这些不确定性因素的存在,是导致供应链管理中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，规避企业在供应链管理过程中的不确定性就非常重要的。
五、供应链管理风险应对措施
针对企业在供应链管理过程中存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别防范。
1.建立战略合作伙伴关系
企业要实现预期的战略目标，客观上要求有合作伙伴，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，企业在实施供应链管理中应与其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，它是风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
2.加强信息交流与共享，优化决策过程
供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。
3.加强对供应链企业的激励
对供应链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除代理人的道德风险。
4.柔性化设计
供应链管理中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。企业间在合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。
5.风险的日常管理
竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水*并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号;而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。
6.建立应急处理机制
在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给企业之间带来严重后果。针对合作当中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统，可以化解企业合作中供应链管理出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。
供应链管理风险的应对措施2
一、供应链管理的概念
对于供应链管理，有许多不同的界定，如有效用户反应(Efficient Consumer Response，ECR)、快速反应(Quick Response，QR)、虚拟物流(Virtual Logistics，VL)或连续补充(Continuous Replenishment)等。这些界定因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。
伊文斯(Evens)认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦(Phillip)则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。
最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为*衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的*衡点，从而确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。
供应链管理是一种集成的管理思想和方法，执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。
二、供应链管理实施方式
供应链管理实施方式主要有两种：中枢式、*台式。
中枢式的供应链管理实施通常由重点的某个或少数几个企业巨头牵头。这少数的几个企业往往是某行业或某地区的核心企业，在某些方面是具有领导性或是垄断性的企业。供应链管理实施的原始目标或者是为了解决这几个企业间的协同作业问题，或者是为了解决核心企业与外围供应商及代理间的协作问题。核心企业通常是供应链管理的投资方，当然也是收益最大方，因为在协同作业的模式上往往由其主控。外围企业通过参与这种供应链管理也是收益方。这体现在：它们同核心企业协同作业带来信息共享、通过参与造成自身的管理提升。
*台式的供应链管理实施通常由某行业协会或行业联盟牵头。其采用的模式通常为ASP，即由第三方定义协同作业模式，由其实施，并由其进行管理。企业是这个*台的使用者，并按照服务协议缴纳服务使用费。这种方式的特点是：供应链的参与者不具有太强的垄断性、供应链管理模式由多方参与定义、ASP方作为经营者投入高额成本。
其实供应链管理实施的两种方式是各得益彰的，有时候在运作模式上也是相互借鉴的。比方说在东南亚的电子与半导体产业就两种模式都有。台湾的Liton、威盛OEM厂商同Intel和Dell的供应链协同就是用中枢式模式;同样在东南亚较有名的E2open就是采用*台式模式。
三、供应链管理的效益
PRTM(Pittiglio Rabin Todd & Mcgrath)公司进行的一项关于集成化供应链管理的调查(调查涉及6个行业的165个企业，其中化工25%、计算机电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%)表明，通过实施供应链管理，企业可以达到以下多方面的效益：
1.总供应链管理成本(占收入的百分比)降低10%以上
2. 中型企业的准时交货率提高15%
3. 订单满足提前期缩短25%～35%
4. 中型企业的增值生产率提高10%以上
5. 绩优企业资产运营业绩提高15%～20%
6. 中型企业的库存降低3%，绩优企业的库存降低15%
7. 绩优企业在现金流周转周期上具有比一般企业少40天～65天的优势
而戴维德霍尔(David Hole)认为通过良好的供应链管理可以在进入新市场、开发新产品、开发新分销渠道、改善售后服务水*、提高用户满意程度、降低库存、后勤成本、单位制造成本、提高工作效率等方面获得满意效果。
四、供应链管理的风险分析
在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。
所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在企业的供应链管理过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的;合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性;供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。
这些不确定性因素的存在,是导致供应链管理中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，规避企业在供应链管理过程中的不确定性就非常重要的。
五、供应链管理风险应对措施
针对企业在供应链管理过程中存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别防范。
1.建立战略合作伙伴关系
企业要实现预期的战略目标，客观上要求有合作伙伴，形成共享利润、共担风险的"双赢局面。因此，企业在实施供应链管理中应与其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，它是风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。
2.加强信息交流与共享，优化决策过程
供应链企业之间应该通过相互之间的信息交流和沟通来消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。
3.加强对供应链企业的激励
对供应链企业间出现的道德风险的防范，主要是通过尽可能消除对信息不对称性，减少出现败德行为的土壤，同时，要积极采用一定的激励手段和机制，使合作伙伴能得到比败德行为获取更大的利益，来消除代理人的道德风险。
4.柔性化设计
供应链管理中存在需求和供应方面的不确定性，这是客观存在的规律。企业间在合作过程中，要通过在合同设计中互相提供柔性，可以部分消除外界环境不确定性的影响，传递供给和需求的信息。柔性设计是消除由外界环境不确定性引起的变动因素的一种重要手段。
5.风险的日常管理
竞争中的企业时刻面临着风险，因此对于风险的管理必须持之以恒，建立有效的风险防范体系。要建立一整套预警评价指标体系，当其中一项以上的指标偏离正常水*并超过某一“临界值”时，发出预警信号。其中“临界值”的确定是一个难点。临界值偏离正常值太大，会使预警系统在许多危机来临之前发出预警信号;而临界值偏离正常值太小则会使预警系统发出太多的错误信号。必须根据各种指标的具体分布情况，选择能使该指标错误信号比率最小的临界值。
6.建立应急处理机制
在预警系统做出警告后，应急系统及时对紧急、突发的事件进行应急处理，以避免给企业之间带来严重后果。针对合作当中可能发生的各种意外情况的应急工作是一项复杂的系统工程，必须从多方面、多层次考虑这个问题。通过应急系统，可以化解企业合作中供应链管理出现的各种意外情况出现的风险，减少由此带来的实际损失。
供应链的构建3篇（扩展5）
——供应链库存的管理3篇
供应链库存的管理1
1供应链战略与规划问题
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，关键是要找到方法解决如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题，而库存管理的优劣对“满足顾客需求”和“低成本运营”都是十分重要的。但是如果只是按以往的库存管理模式来应对，显然不够。企业采用物流管理信息系统，能够使信息传递顺畅，提升物流各环节的办事效率，协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统，能够充分发掘和利用过去零碎的、分散的信息，成立物流决策体系，利用互联网优势，制定科学的库存决策模型，解决企业在库存管理决策中遇到的问题。
供应链绩效跟每个供应链成员的绩效都紧密相关，但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体，他们都有自己独立的目标和任务，而这些目标和任务有些具有一致性，譬如满足市场的需求，提高产品的质量;但是也有些目标和任务是相互矛盾的，例如上游企业要提升价格，而下游客户要降低价格等。库存时，各个成员都以自身的业绩作为最优的评估指标，不能考虑到整个供应链的整体效益。比如说，大多数企业的供应链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量依据，而对于用户的服务水*和反应时间却不太关注，因此影响到整条供应链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经说过：宁可少销，不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理，也说明国内企业在做库存方面确实遇到了巨大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少，就怕出现市场缺货，导致错失销售机会。遇到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的，正是因为美的电器的供应链战略与规划出了问题，美的才有这样的担忧，所以现在的美的进行了供应链战略与规划的优化，譬如供应链的集结。
供应链作为一个整体，通过协调每个成员的活动，以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此，成员之间尔虞我诈、钩心斗角，都想实现利润最大化，都想标榜自己的核心地位，所以很难实现长期的战略合作。供应链管理是一项系统工程，涉及的范围特别的广泛，譬如库存、资金、信息等，企业为了保证各自的利益，作出计划决策的时候，往往缺乏战略层次的合作与协调性，供应链成员为了应付市场的不确定因素，需要维持一个较高的库存，这样库存成本就会相应的增加。
总之，供应链战略与规划问题是供应链库存管理问题产生的根本原因。供应链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、相互之间的协调和沟通机制和未来发展趋势的预测等。只有这些问题处理好了，供应链才有可能长期健康的发展，反之，则会出现供应链库存增加这类问题。
2信息技术支持问题
交易过程中，客户具有知情权，客户在下达订单后就希望知道生产商具体的交货时间以及订单的交货状态，在客户等待交货的过程中，我们要时刻了解交货情况，因为在这个过程中，客户是很容易去修改订单的，我们通过实时跟踪订单信息，才能作出快速准确的反应。在今天，很多企业建立起了各种各样的信息系统，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系统只局限于企业内部使用，而没有和上下游企业形成对接，无法实现信息快速的传递，这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中，为了满足顾客的需求，企业必须将这些有用的信息传递给所有的供应链成员。但在实际的供应链管理过程中，为了不让其他企业知道自己企业的信息，人为地将信息封锁，设置沟通障碍，使得供求信息传递出去的时候已经失真，无法真实地反映出市场的变化。如今，导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时，主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换，企业之间的联系不充分，沟通渠道非常有限，传递信息的有效性和可信性都受到双方的质疑，这都会影响企业的预测准确程度，同时对库存量的判断也会出现偏差，影响企业短期生产计划的正常实施。
由于信息技术在供应链成员之间还没有得到广泛的运用，而供应链库存的管理实质是用信息的流动取代库存的流动，所以这成为阻碍库存改进的重要问题。 总之，当前供应链下的库存管理需要及时解决的问题是使供应链库存管理中的信息能够有效传递。通过改进供应链信息技术，能够建立起一套信息共享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统，进而促进供应链库存管理的发展。
3供应链营运问题
供应链库存管理策略主要体现在供应链营运的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方法。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的"影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。供应链营运包括供应链营运的计划、实施和控制，譬如当物资分类无法清晰的反映出供需的不确定性，我们要及时做出相应的调整。供应链的营运在某种程度上更关注实践环节，许多相关理论夸夸其谈，但实践却困难重重，忽视了供应链库存的复杂性和不确定性，结果就可能会出现节省下来的成本被供应链上的库存成本抵消了的情况。总之，供应链库存管理问题是实实在在的供应链营运问题，譬如为供应链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范，经常送货延迟、丢货，并产生大量的货损，这会增加供应链的风险，进而影响企业的库存，而此时我们要做的就是通过改善供应链的物流环节来消除库存。
4企业组织之间缺乏协调和信任
企业组织之间缺乏协调和信任，必然会增加企业之间的交易成本和风险，为了规避这种风险，就会产生不必要的库存，涉及的环节也会包括供应商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作，会使整个供应链参与库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目标是要实现供应链的零库存，而不是单个企业的零库存，这要通过供应链中上下游企业之间的紧密合作。在供应链管理的实际过程中，由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点，这样就会造成参与整条供应链运作成员的利益遭到损害，运作效率无法提高，导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。
供应链库存的管理2
1供应链战略与规划问题
企业要想在竞争激烈的市场中生存和发展，关键是要找到方法解决如何在快速有效地满足顾客需求的基础上实现低成本的运营的问题，而库存管理的优劣对“满足顾客需求”和“低成本运营”都是十分重要的。但是如果只是按以往的库存管理模式来应对，显然不够。企业采用物流管理信息系统，能够使信息传递顺畅，提升物流各环节的办事效率，协调各部门的工作。企业引入库存决策支持系统，能够充分发掘和利用过去零碎的、分散的信息，成立物流决策体系，利用互联网优势，制定科学的库存决策模型，解决企业在库存管理决策中遇到的问题。
供应链绩效跟每个供应链成员的绩效都紧密相关，但是由于每个成员都是各自独立经营决策的实体，他们都有自己独立的目标和任务，而这些目标和任务有些具有一致性，譬如满足市场的需求，提高产品的质量;但是也有些目标和任务是相互矛盾的，例如上游企业要提升价格，而下游客户要降低价格等。库存时，各个成员都以自身的业绩作为最优的评估指标，不能考虑到整个供应链的整体效益。比如说，大多数企业的供应链库存管理绩效评价指标是以存货周转率的大小作为衡量依据，而对于用户的服务水*和反应时间却不太关注，因此影响到整条供应链的及时响应。国内家电企业的翘楚美的曾经说过：宁可少销，不做库存。这反映了企业对库存的惧怕心理，也说明国内企业在做库存方面确实遇到了巨大的难题。以往企业是能销售多少就销售多少，就怕出现市场缺货，导致错失销售机会。遇到问题害怕而选择躲避肯定是不可行的，正是因为美的电器的供应链战略与规划出了问题，美的才有这样的担忧，所以现在的美的进行了供应链战略与规划的优化，譬如供应链的集结。
供应链作为一个整体，通过协调每个成员的活动，以此获得满意的运营效果。但在实际运行中并非如此，成员之间尔虞我诈、钩心斗角，都想实现利润最大化，都想标榜自己的核心地位，所以很难实现长期的战略合作。供应链管理是一项系统工程，涉及的范围特别的广泛，譬如库存、资金、信息等，企业为了保证各自的利益，作出计划决策的时候，往往缺乏战略层次的合作与协调性，供应链成员为了应付市场的不确定因素，需要维持一个较高的库存，这样库存成本就会相应的增加。
总之，供应链战略与规划问题是供应链库存管理问题产生的根本原因。供应链战略与规划包括合作伙伴的选择、成员之间的利益分配机制、相互之间的协调和沟通机制和未来发展趋势的预测等。只有这些问题处理好了，供应链才有可能长期健康的发展，反之，则会出现供应链库存增加这类问题。
2信息技术支持问题
交易过程中，客户具有知情权，客户在下达订单后就希望知道生产商具体的交货时间以及订单的交货状态，在客户等待交货的过程中，我们要时刻了解交货情况，因为在这个过程中，客户是很容易去修改订单的，我们通过实时跟踪订单信息，才能作出快速准确的反应。在今天，很多企业建立起了各种各样的信息系统，譬如EDI、MRP、ERP、SCM等，但很多信息系统只局限于企业内部使用，而没有和上下游企业形成对接，无法实现信息快速的传递，这就很难做到让信息取代库存。这些信息数据存在于各个上下游企业之中，为了满足顾客的需求，企业必须将这些有用的信息传递给所有的供应链成员。但在实际的供应链管理过程中，为了不让其他企业知道自己企业的信息，人为地将信息封锁，设置沟通障碍，使得供求信息传递出去的时候已经失真，无法真实地反映出市场的变化。如今，导致各节点企业之间信息传递不准确、不及时，主要原因是企业的信息系统只注重企业的内部信息交换，企业之间的联系不充分，沟通渠道非常有限，传递信息的有效性和可信性都受到双方的质疑，这都会影响企业的预测准确程度，同时对库存量的判断也会出现偏差，影响企业短期生产计划的正常实施。
由于信息技术在供应链成员之间还没有得到广泛的运用，而供应链库存的管理实质是用信息的流动取代库存的流动，所以这成为阻碍库存改进的重要问题。 总之，当前供应链下的库存管理需要及时解决的问题是使供应链库存管理中的信息能够有效传递。通过改进供应链信息技术，能够建立起一套信息共享、信息快速传递、信息价值分析以及信息法制化的系统，进而促进供应链库存管理的发展。
3供应链营运问题
供应链库存管理策略主要体现在供应链营运的过程中。供应链经营与运作的环节是一个非常复杂的过程，如何将这些纷繁复杂的环节由繁化简是非常重要的一个方法。原材料供应商能够保证及时供应，制造商能够准时完成订单，零售商能及时应对市场变化改善销售计划，都需要我们及时降低不确定因素对供应链的影响程度，避免物品库存过多或不足的现象。供应链营运包括供应链营运的计划、实施和控制，譬如当物资分类无法清晰的反映出供需的不确定性，我们要及时做出相应的调整。供应链的.营运在某种程度上更关注实践环节，许多相关理论夸夸其谈，但实践却困难重重，忽视了供应链库存的复杂性和不确定性，结果就可能会出现节省下来的成本被供应链上的库存成本抵消了的情况。总之，供应链库存管理问题是实实在在的供应链营运问题，譬如为供应链成员提供物流服务的第三方物流企业管理不规范，经常送货延迟、丢货，并产生大量的货损，这会增加供应链的风险，进而影响企业的库存，而此时我们要做的就是通过改善供应链的物流环节来消除库存。
4企业组织之间缺乏协调和信任
企业组织之间缺乏协调和信任，必然会增加企业之间的交易成本和风险，为了规避这种风险，就会产生不必要的库存，涉及的环节也会包括供应商库存、制造商库存、经销商库存、分销商库存和零售商库存等。组织之间不能友好协作，会使整个供应链参与库存管理成员之间的协调管理变得非常复杂和困难。我们的目标是要实现供应链的零库存，而不是单个企业的零库存，这要通过供应链中上下游企业之间的紧密合作。在供应链管理的实际过程中，由于不同的利益主体在做经营决策的时候都是以各自的利益为出发点，这样就会造成参与整条供应链运作成员的利益遭到损害，运作效率无法提高，导致企业生产成本、存货成本等费用上升。消除这些不必要的成本费用需要通过加强企业之间的沟通和协调来解决。
供应链的构建3篇（扩展6）
——供应链的风险和辨析3篇
供应链的风险和辨析1
(1)互动博弈与合作性。
供应链中各成员企业作为独立的市场主体有各自不同的利益取向，相互之间因为信息不完全、不对称，又缺乏有效监督机制，因此为了争夺系统资源，追求自身利益最大化而展开激烈博弈。
(2)牛鞭效应。
在供应链中各节点企业之间信息相对封闭，造成链上企业对需求信息的曲解会沿着下游向上游逐级放大的现象出现，即所谓“牛鞭效应”。
(3)传递性。
由于供应链从产品开发、生产到流通过程是由多个节点企业共同参与，因此风险因素可以通过供应链流程在各个企业间传递和累积，并显著影响整个供应链的风险水*。
供应链风险管理旨在识别潜在的风险并采取适当的行动以规避或消除风险，可定义为“通过供应链成员之间协作，识别和管理供应链内部风险和外部风险，来降低整体供应链的脆弱性。”供应链风险管理就是要以最低的成本，在分析风险的基础上，选择最优风险处理技术，确保供应链运作安全的一系列活动。
供应链的构建3篇（扩展7）
——供应链模式下的采购管理3篇
供应链模式下的采购管理1
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购，即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业。从采购性质来看，供应链采购是一种基于需求的采购。需要多少就采购多少，什么时候需要就什么时候采购。采购回来的货物直接送需求点进行消费;供应链采购同时又是一种供应商主动型采购，由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商。所以供应商能随时掌握用户需求信息，能够根据需求状况、变化趋势，及时调整生产计划、补充货物，适时适量地满足用户需要。由于双方是一种友好合作的利益共同体，如果需求方的产品质量不好、销售不出去的话。供应商自己也会遭受损失，所以，供应商会主动关心产品质置。自觉把好质量关，保证需求方的产品质量。供需双方为了能在市场上占有一席之地、获得更大的经济效益，分别从不同的"角度相互配合、各尽其力，所以在采购上也是互相配合，提高采购工作效率、最大限度地降低采购成本、最好地保证供应。
供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变。采购的概念没变.但是，由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系。采购是在一种非常友好合作的环境中进行，所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化：
1.从传统的为库存而采购转变成为订单而采购(即为需求而采购)
在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后.制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求。从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。
2.使采购管理从事后把关转变为事中控制(即外部资源管理)
正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，在供应链管理采购模式下，采用新的供需合作模式，增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应，并对产品的质量进行事中控制。
3.从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
与供应商建立战略合作伙伴关系，改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系，首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险.如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等;其次通过共享库存数据。从而使采购的决策过程变得透明，以减少需求信息的失真现象;同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商，为共同解决问题提供便利，不必为日常琐事消耗时间与精力：另外，通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本。并避免了许多不必要的手续和谈判进程。信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
4.买方主动型向卖方型转变
就采购而言供需双方都有利益：买方获得物资保障生产;卖方销售货物获得利润。所以既然买方可以主动，则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来，卖方的主动更富有效率和效益，因为它不但为买方节省了采购业务，而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约，真正实现了供需双方的“双赢”。
总之，供应链采购的实质，就是充分利用企业外部资源、利用供应商自己的作用来实现企业采购的工作，让供应商对自己的产品负责，对物资的供应负责，实现无采购的操作。大大节省了一大堆繁琐、费力的采购实物工作，这样既降低了成本，又提高了效率，实现双赢。
供应链模式下的采购管理2
供应链采购是指供应链内部企业之间的采购，即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货，供应商企业将货物供应给需求企业。从采购性质来看，供应链采购是一种基于需求的采购。需要多少就采购多少，什么时候需要就什么时候采购。采购回来的货物直接送需求点进行消费;供应链采购同时又是一种供应商主动型采购，由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商。所以供应商能随时掌握用户需求信息，能够根据需求状况、变化趋势，及时调整生产计划、补充货物，适时适量地满足用户需要。由于双方是一种友好合作的利益共同体，如果需求方的产品质量不好、销售不出去的话。供应商自己也会遭受损失，所以，供应商会主动关心产品质置。自觉把好质量关，保证需求方的产品质量。供需双方为了能在市场上占有一席之地、获得更大的经济效益，分别从不同的角度相互配合、各尽其力，所以在采购上也是互相配合，提高采购工作效率、最大限度地降低采购成本、最好地保证供应。
供应链采购与传统的采购相比，物资供需关系没变。采购的概念没变.但是，由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系。采购是在一种非常友好合作的环境中进行，所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化：
1.从传统的为库存而采购转变成为订单而采购(即为需求而采购)
在供应链管理模式下，采购活动是以订单驱动方式进行的，制造订单的产生是在用户需求订单的驱动下产生的，然后.制造订单再驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求。从而降低了库存成本，提高了物流速度和库存周转率。
2.使采购管理从事后把关转变为事中控制(即外部资源管理)
正如前面所指出的传统采购管理的不足之处在于与供应商之间缺乏合作，缺乏柔性和对需求快速响应的能力，在供应链管理采购模式下，采用新的供需合作模式，增加了和供应商之间的信息联系和相互之间的合作，这样使供应商对采购部门的要求能够得到实时的响应，并对产品的质量进行事中控制。
3.从一般买卖关系向战略合作伙伴关系转变
与供应商建立战略合作伙伴关系，改变了以往的与供应商之间临时的或短时期的合作关系，首先可以降低由于不可预测的需求变化而带来的风险.如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等;其次通过共享库存数据。从而使采购的决策过程变得透明，以减少需求信息的失真现象;同时供需双方还可为制定战略性的采购供应计划共同协商，为共同解决问题提供便利，不必为日常琐事消耗时间与精力：另外，通过合作伙伴关系，供需双方都能降低交易成本。并避免了许多不必要的手续和谈判进程。信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。
4.买方主动型向卖方型转变
就采购而言供需双方都有利益：买方获得物资保障生产;卖方销售货物获得利润。所以既然买方可以主动，则卖方当然也完全可以主动。而这两个主动比起来，卖方的主动更富有效率和效益，因为它不但为买方节省了采购业务，而且也为自己主动调整生产计划和送货计划而实现了最大的节约，真正实现了供需双方的“双赢”。
总之，供应链采购的实质，就是充分利用企业外部资源、利用供应商自己的作用来实现企业采购的工作，让供应商对自己的产品负责，对物资的供应负责，实现无采购的操作。大大节省了一大堆繁琐、费力的采购实物工作，这样既降低了成本，又提高了效率，实现双赢。
供应链的构建3篇（扩展8）
——供应链管理的可视化3篇
供应链管理的可视化1
可视化管理是指利用IT系统，让管理者有效掌握企业信息，实现管理上的透明化与可视化，这样管理效果可以渗透到企业人力资源、供应链、客户管理等各个环节。可视化管理能让企业的流程更加直观，使企业内部的信息实现可视化，并能得到更有效的传达，从而实现管理的透明化。
信息可视化(Information Visualization)的内涵是将数据通过图形化、地理化形象真实地表现出来，并且找出数据背后蕴涵的信息。信息可视化相关技术能够实现对信息数据的分析和提取，然后以图形、图像、虚拟现实等易为人们所辨识的方式展现原始数据间的复杂关系、潜在信息以及发展趋势，以便我们能够更好地利用所掌握的信息资源。
供应链可视化就是利用信息技术，采集、传递、存储、分析、处理供应链中的订单、物流以及库存等相关指标信息，按照供应链的需求，以图形化的方式展现出来。供应链可视化可以有效提高整条供应链的透明度和可控性，从而大大降低供应链风险。
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