下面是小编为大家整理的2022年谈国有平台公司转型与发展,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
谈国有平台公司的转型与发展4篇
第1篇: 谈国有平台公司的转型与发展
地方国企改革：政府平台公司的转型与出路作者：孙连才来源：《现代国企研究》2016年第11期
随着地方国企改革的进一步推进，加强政府投融资平台建设成为当务之急。政府平台之间不少业务高度重合，互相竞争，应根据区域发展战略调整的要求，适时进行整合，同时及时从房地产等依存度高的产业等具体经营项目中抽身，逐步转型为基础设施综合投资运营商和功能类国有资本投资公司。
时至今日，国有企业在中国国民经济当中具有主导和主体的地位。国有企业经过三十多年的发展，在各个领域和方向成为支撑国民经济稳定增长的主力，同样成就了中国作为世界第二大经济体迅速崛起的奇迹。从一定的角度看，目前中国国有企业的结构、规模与分布等，都是前三十多年改革与调整的结果，而在当前的经济发展环境中，国有企业的发展也有一些问题，需要进一步解决。在中国经济面临转型和降速的今天，我们认为国有企业改革是未来很长一段时间内都需要引起关注和重视的主题。
地方国企在本轮国企改革中任重道远
截至2015年底，全国企业单位数是820.8万个，同比下降0.9%；
其中，国有企业数量为11.3万个，占全部企业单位数的1.4%，国有控股的企业单位数为22.1万个，占全部企业单位数的2.7%，占比在过去几年持续下降。总体来看，其中36%的国有企业依然处于亏损状态。在所有权方面，约70%的国有企业是地方所有的国有企业。
资产及经营方面，截至2015年年末，我国国有企业总资产约102万亿元，其中央企54万亿元，占比53%；
净资产36万亿元，其中央企18万亿元，占比52%；
总收入48万亿元，其中央企29万亿元，占比61%；
利润2.5万亿元，其中央企1.7万亿元，占比70%。
国有企业的体量虽仍在增长，但无论从就业、投资、资产规模，以及对GDP贡献的角度，近几年国有企业在经济体量中的占比仍处于下行趋势。在转型过程中国企会受到政策及体制等非市场化因素的影响而慢于非国企，这就使得国企目前在传统行业的占比较高，尤其在钢铁、有色等产能过剩行业中占比较高。
第2篇: 谈国有平台公司的转型与发展
国有平台公司转型发展的方向、路径和风险
一、转型发展的动因
(一) 政策变动倒逼平台转型
随着地方投融资平台的快速发展，政府部门日益认识到加强监管的重要性。为此从2010年开始，国务院、银监会、财政部等相继出台多个重要文件，以此规范地方政府投融资平台的运作管理。
2014年国办发43号文发布及新预算法的实施，宣告以地方政府信用支持、以政府投融资平台作为主要城建融资渠道的传统城建投融资体制的终结。43号中明确提出建立规范的地方政府举债融资机制，赋予地方政府适度举债权限，剥离地方政府投融资平台政府融资职能。各地政府城建投融资平台的融资和生存压力明显加大，转型发展迫在眉睫。平台公司转型，即是政策不利变动的改革倒逼，也是在国有资产改革背景下平台朝着市场化、可持续发展的自我救赎。
(二) 城市发展需要平台转型
国发43号文件出台至今，地方政府、投融资平台本身以及相关金融机构等对平台公司的发展前途和命运的关注热度不减。就实际情况来看，由于政策的滞后效应，以及现实中诸如国家固定资产投资下降等不利因素的影响，政府投融资平台在短期内完全剥离政府融资职能的可能性很小，因此，平台公司在很长一段时间内将仍然是一个区域推进城市发展和城镇化水平的重要载体。无论转型前后，还是转型过程中，也不论不同阶段采取何种投融资模式，平台公司的投融资职能都始终存在且为当地政府的城建和经济发展服务。因此，各级地方政府都应该对平台公司的发展和转型给予高度的重视和大力的支持。
目前来看，政府投融资平台的政府性融资职能逐渐剥离，平台公司本身的传统融资难以得以延续发展。随着我国城镇化率的提升和城市基础设施建设的不断完善，城市发展阶段已经由重建设向重运营转变，城市运营、城市管理是未来平台公司发展的重大机遇和挑战，政府投融资平台传统职能中的城市运营和国资管理的职能会不断加强，平台公司的转型发展过程亦要往这个方向倾斜。
（三） 公司生存发展需要平台转型
过去一度的重建设轻运营、重融资轻管理的运作模式导致政府投融资平台缺乏自身现金流创造机制。政策倒逼以及政策倒逼下的政府政策和资源支持的减少，要求政府投融资平台必须进行内部体制机制的变革和市场化转型。现金流是企业的生命线，尤其是对亟需实现市场化转型的平台公司而言。打造现金流，寻找赢利点，为企业的生存和发展而战，平台公司转型势在必行。
二、转型发展方向
定位：城市综合运营解决方案提供商
职能：结合当地新型城镇化发展的需要，城投作为地方政府城市基础设施和市政公用事业投资建设最重要的主体，其首要任务是推动城市建设发展。在继续做好政府投融资、建设等公益性及准公益性职能的同时，结合地区资源禀赋，拓展经营城市职能，打造现金流业务板块。同时提升国有资产的管理水平，实现国有资产的保值增值。实现由过去的“融资导向”向“经营导向”的转变，由传统的“资产做大导向”向“价值提升导向”的转变。
转型的四个方向：
市场化：逐渐厘清政府与平台公司之间的关系，从政府控制型转变为市场运作型。政府必须减少对平台公司投资行为的干预，自主投资运营决策权要逐步放开。作为市场化的运作主体，自主经营，自负盈亏。融资、运营、内部管理等一切行为遵循市场化的运行规则。
实体化：逐步摆脱以为了融资进行的并表式的管理，对于公司的各业务板块、子公司和资产，要真正做到“管人、管事、管资产”。根据城市产业发展规划和市场需求，通过国有股权的投资管理，或者通过经营性业务建立、运营管理能力的提升等，参与重大产业项目投资，培育新的利润增长点，逐步做实平台公司，提高平台公司经营效益。
规范化：建立现代企业制度。对公司组织架构、人员管理、薪酬考核等体系进行规范和完善，实现平台公司的管理运作规范化。
多元化：积极发展业务多元化，由原有的代建业务、水务业务等往投资业务、金融业务、旅游业务等多元化发展；
拓展区域的多元化，打造具有核心竞争力的优势业务板块，未来进行跨区域发展；
尝试资本的多元化，考虑在子公司层面，开展混合所有制，引入多元资本合作。
三、转型发展的路径
（一）业务转型路径选择
业务转型是城投转型发展的重中之重。业务转型方向必须与公司总体转型方向相一致，并在未来的发展中支撑总体转型目标的实现。通过对内外部环境分析以及公司总体转型思路的确立，业务转型路径选择如下：
（1）按照“市场化运作、专业化发展、多元化经营”的指导思想，通过大力整合和经营现有业务、积极探索和涉足其他优质业务等手段，利用现有产业优势并充分结合城市资源禀赋等因素，构建基建、环保、水务、地产置业、城市资源运营、旅游养老、片区开发、金融担保、能源投资等多业务协同发展，凸显城市产业特色的产业布局和发展模式。
（2）按照重点发展、大力培育、维持现状和剥离退出“四个层次”进行业务区分，针对不同业务板块构建高效的商业模式和科学的运营模式，逐步打造各产业板块的核心竞争能力。
（3）确立“城乡一体化”战略思维，有意识的把基建、环保、水务、地产置业等核心业务进行适时的区域外的扩张，力争实现省域内的跨区域发展。
（4）引入战略投资者，推行混合所有制，进行市场化运作。诸如基建和地产置业等业务板块，可考虑选择与之业务相关度强、资本力量和技术条件雄厚的民企与之开展多种形式的合作，逐步提升在城市基建和地产置业等领域的专业能力。
（5）将公益性和盈利性项目区别经营，以市场的思路经营管理，从股权比例、激励机制等方面做出市场化的安排，整合优势资源在盈利性业务上发力。鉴于公益性项目给公司带来的财务负担，国有平台公司应逐步转变公益性项目的运作模式，加快由公益性向盈利性的转型，由行政指令性向市场导向性的转变。
（6） 顺应当前国家大力推进政府和社会资本合作方面的形势，应将积极参与PPP和企业自身的转型发展二者紧密的结合起来，实现从最初的履行政府出资方职责、获取股权收益向作为社会资本方投资运营区域城建项目的角色过渡和转变。
（二）管理转型路径选择
配合城投总体转型与业务转型目标的实现，遵循“专业化管理，集团化管控”的原则，通过高效的组织管控模式，形成高效运作的集团组织管理体系，有力保障转型发展的战略实施。管理转型的路径选择确立如下:
（1）结合本轮国家推进国有企业改革的要求，构建以管资本为主的国有资产监管体制。财政局作为实际出资人，应将资本投向、规范资本运作、提高资本回报作为监管重点，同时加强对城投的相关政策支持和发展服务。
（2）合理处理政府和市场、政府和公司的关系。首先要稳妥解决高管领导的身份和待遇问题，推行高管任期制、契约化管理，逐步实现去行政化。其次，政府公权力的行使要把握好尺度和界限，做到既不缺位，也不越位，赋予城投充分的决策自主权，规范"三重一大"(重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额资金运作)决策程序和制度。
（3）建立健全公司治理结构和组织架构。健全内部管理制度，完善内部控制体系，形成以重大事务决策制度、财务管理制度、融资管理制度、资金计划控制制度、内部审计制度等为主要内容的较为完善的内部制度体系。
（4）实现对下属子公司从单纯合并报表到实质管控的飞跃。很多国有平台公司通过资产整合重组实现了资产规模的迅速壮大，但只有实现对下属子公司经营和财务的实质管控，业务转型之路才能得以成功实施。依据集权程度的不同，在公司母子公司管控方面，对不同的业务板块采取或调整相应的集团管控模式进行管理和规范。
（5）设立内部资金结算中心。通过委派财务经理、设立资金结算中心等形式加强财务管理，对公司系统资金进行实时监控，以及时了解系统资金存量和资金流向。同时，在全系统推行了全面预算管理。此外，加强内部审计工作，建立公司系统内部审计制度，建立健全了下属各单位的内审机构，构建内审网络，实施了对有关单位领导干部离任审计、财务收支审计和重点工程跟踪审计。
（6）建立差别化绩效考核与薪酬体系。逐步建立分业经营的业绩考核与薪酬体系，完善激励约束机制。根据行业标准、市场水平及经营业绩设计薪酬与考核体系，采取有重点、差别化的薪酬绩效考核政策，以此激发内部职工积极性和吸纳外部有价值的员工的加入。加快实行职业经理人制度，按照市场原则选拔或聘任职业经理人。同时深化企业内部人员管理制度改革，逐步建立“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的竞争激励机制。
（三）投融资转型路径选择
李克强总理在《2016年中央政府工作报告》中提到的“深化投融资体制改革，继续以市场化方式筹集专项建设基金，推动地方政府融资平台转型改制进行市场化融资，探索基础设施等资产证券化，扩大债券融资规模”，这为地方政府投融资平台融资渠道提供了新的方向。通过对新形势下公司外部宏观环境、内部投融资和资产财务状况的分析，确立投融资转型路径选择如下：
（1）通过股权转让、合资合作、资产证券化等多种方式引入社会资本，积极运用PPP模式重点支持市县乡镇一体化基础设施和市政公用项目的建设与运营。
（2）积极筹划和设立政府引导型或项目融资型城建发展基金。广泛吸引民间资本，发起设立产业投资基金，投资方向不限于公共服务、生态环保、区域开发、先进制造业、战略性新兴产业等领域。
（3）积极探索在国家政策新要求下的与专业金融机构的融资合作模式，可通过与社会资本合作、发展担保机构、村镇银行及小额贷款公司等，为当地中小微企业开展融资服务。
（4）不断培养和提升下属子公司的融资能力。通过公司内部的业务重组和资源整合，打造下属子公司核心业务板块的专业化运作，以及通过有效的母子公司管控模式，不断实现下属单位资产经营和自我融资能力的提升。对于满足融资条件的下属单位，积极思考通过企业债券、中期票据、项目收益债、资产证券化、融资租赁等融资工具进行融资。
（5）强化融资风险控制。要制定科学的融资策略，要充分考虑融资成本、融资时机、融资方式、融资规模等一系列重要问题，将融资风险降到最低。逐步建立各项债务监控和预警机制。
四、转型发展风险和应对措施
（一）政策风险
平台公司转型是顺应国家关于投融资体制改革、地方政府性债务管理、国有企业改革等政策的需要，因此，转型发展的方向必须要保持与国家及地方政策导向的一致性，及时根据政策的变化进行调整，明确可为与不可为，否则将面临政策风险而导致转型失败。
应对措施：（1）对平台转型涉及的相关政策进行梳理，把握政策精髓，并随时跟踪政策动向，以便对公司发展方向做出及时调整；
（2）要争取政府政策上的支持，减少转型的阻力和压力。
（二）资产整合风险
平台公司转型过程中将会涉及到资产划转、置换、并购等，将面临资产整合的风险。对于市域范围内的国有资产资源整合，由于涉及利益部门多，协调关系复杂，整合难度大，即使划转/置换成功，往往只是形式上的整合，平台公司对下属划转企业并无实质管理权，多头管理显然不利于下属企业及平台公司的发展。对于并购重组的外部企业，重组后由于主客体在体制、文化等方面的不一致，可能导致并购企业员工丧失认同感，从而影响并购的效果。
应对措施：（1）在市政府层面给予大力支持，打破部门间的利益格局，在更高的层面主导和推动城投的转型；
（2）根据下属企业的类型，设置不同的管控目标，对于短期内无法达到实质控制的，设置过渡期解决事企交叉重合、人员资产部分等问题；
（3）对于外购企业，要及时沟通和融合，形成共同的文化观和价值观。
（三）企业定位风险
平台公司要实现转型发展，必须要调整职能定位、拓展业务板块、转变运营模式、创新盈利模式。城投原先作为地方政府融资平台公司，其在当地基础设施建设和市政公用业务较为成熟，但是要进入新的市场领域或新的业务领域，新的企业形象和定位在较短时间内恐难以被社会公众认，甚至难以被当地政府及公司管理层认可。
应对措施：（1）结合当地资源禀赋和发展机遇，充分利用特有的资源优势，布局业务板块，实现产业链横向/纵向拓展；
（2）企业定位及业务发展规划事先得到市政府及企业管理层的认可。
(四) 观念转变风险
平台公司从“融资导向”向“经营导向”转化，这是公司管理层及所有员工需要转变的观念，如果大多数员工在理念上不能适应转型的要求，那么转型效果不可避免会受到影响。短期内员工对于转型的重要性和必要性可能会有初步的认识，但真正梳理与企业战略转型向适应的全新理念，尚需一个过程。
应对措施：（1）短期内通过宣传、教育、组织讨论，引导员工观念转型；
（2）长期来说，需要塑造全新的一种企业文化，以适应转型发展的需要。
(五) 人力资源配置风险
平台公司转型后的业务板块、运营模式、管理方式等较转型前都有较大的差异，这就对人力资源的素质提出了更高的要求，如果没有良好的人员支撑，再好的战略也是空谈。现有员工人数较多且结构单一，绝大多数员工面临业务、技术、观念等方面的挑战，无法适应新业务拓展的需要。同时如果涉及下属企业改制的，还将面临着员工安置风险。
应对措施：（1）合理配置现有人员，做到“人尽其才”，并通过培训、学习等提高员工综合素质；
（2）通过市场化方式引进人才，适应新业务发展的需要；
（3）涉及企业改制的，需要妥善处理好员工安置问题。
(六) 合规性风险
平台公司转型发展中涉及的资产重组、企业改制、资本运作等，要严格按照相关的法律法规执行，否则将面临法律风险。同时，城投作为国有企业，还要符合国有资产管理相关规定，在国有资本退出中，要防范由于程序、制度执行不到位导致的国有资产流失风险。
应对措施：（1）熟悉相关法律法规，按照规范程序操作；
（2）与当地及上级政府保持沟通联系，既要争取政府及相关部门的支持，又要保持合法合规。
第3篇: 谈国有平台公司的转型与发展
平台公司的转型与出路
时至今日，国有企业在中国国民经济当中具有主导和主体的地位。国有企业经过三十多年的发展，在各个领域和方向支撑国民经济稳定增长的主力，同样成就了中国作为世界第二大经济体迅速崛起的奇迹。从一定的角度看，目前中国国有企业的结构、规模与分布等，都是前三十多年改革与调整的结果，而在当前的经济发展环境中，国有企业的发展也有一些问题，需要进一步解决。在中国经济面临转型和降速的今天，国有企业改革是未来很长一段时间内都需要引起关注和重视的主题。
一、地方国企在本轮国企改革中任重道远
截止到2015年底，全国企业单位数是820.8万个，同比下降0.9%；
其中，国有企业数量为11.3万个，占全部企业单位数的1.4%，国有控股的企业单位数为22.1万个，占全部企业单位数的2.7%，占比在过去几年持续下降。总体来看，其中36%的国有企业依然处于亏损状态。在所有权方面，约70%的国有企业是地方所有的国有企业。
资产及经营方面，截至2015年年末，我国国有企业总资产约102万亿元，其中央企54万亿元，占比53%，净资产36万亿元，其中央企18万亿元，占比52%；
总收入48万亿元，其中央企29万亿元，占比61%，利润2.5万亿，其中央企1.7万亿，占比70%。
国有企业的体量虽仍在增长，但无论从就业、投资、资产规模、以及对GDP贡献的角度，近几年国有企业在经济体量中的占比仍处于下行趋势。在转型过程中国企会受到政策及体制等非市场化因素的影响而慢于非国企，这就使得国企目前在传统行业的占比较高，尤其在钢铁、有色等产能过剩行业中占比较重。今年政府将加大供给侧改革力度，目前广东、重庆、山东、江苏等地区已经相应出台了地方供给侧改革方案，这些传统行业的国企将是改革的主要目标。
企业股权结构调整方面，主要以国资平台建设、混合所有制、整体上市、各种形式的资产重组为主。企业股权结构调整一方面是政府或集团为了梳理旗下国有资产，通过管资产过渡到管资本的方式实现国有资本的保值增值，如国资平台建设；
另一方面是通过混合所有制或资产重组等方式来实现转型或提升市场竞争力。一些大集团小公司的国企已经通过资产注入的方式实现整体上市，提升企业的资产证券化率。
从区域经济发展和产业发展的角度来看，地方政府已经把平台公司打造成为地方最大的国企，具体的操作手法是将产业类型和资产类型的优质资产的股权，分配给不同类型的政府平台型公司持有，因此，地方政府平台公司已经成为地方最大的国企，随着国企改革的持续推进，“1+N”文件体系和412号文等地方政府债务型监管文件叠加，为地方国企改革给出了一定的方向性指引，同时也增加可操作的难度。
二、地方国企改革的逻辑和监管框架
国企改革的监管体系和企业分类，可以清晰的看出国资监管的“三三工程”：三个转变、三级架构、三种分类。基于发展混合所有制带来的国有企业产权变革，改革目前的国有资产监管体制重在实现三个转变，即国有资产监管体制由国资委、国资委监管企业两个主体转变为国资委、国有资本管理机构、国有资本出资企业三个主体；
国资委由出资人、董事会的双重职责向“干净”的出资人转变；
国资委监管企业由国有资本管理职能、业务经营职能向国有资本管理职能或是业务经营职能的转变。
“三级架构”即“国资管理部门+国有资本投资公司+国有企业”模式，二级架构即现有保持的“国资管理部门+国有企业”模式。“三级架构类”似于新加坡淡马锡模式。完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管，改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司。这是适应经济市场化改革不断深入的新形势完善国有资产监管体制的重大举措，有利于国有资本保值增值，进一步增强国有经济活力、控制力、影响力。
以管资本为主加强国有资产监管，是混合所有制经济快速发展新形势的客观要求。近年来，国有企业通过引进战略投资者、在境内外资本市场上市，积极推进股权多元化改革。随着市场化改革的加快，产权流动和重组更加频繁，企业的产权所有结构也会不断变化。这种变化客观要求对国有资产的监管要从管企业为主转向管资本为主，完善国有资产监管体制，确保出资人到位履行职责。
当然，从中央企业以及地方国企发展情况来看，公益类国有企业不适合“三级架构”，竞争性领域国有企业更适合“三级架构”。此外，资本发达程度较高的省区国资改革适合实行“三级架构”，反之更适合“二级架构”，因此不能一刀切实行“三级架构”。
分类是国企改革的基础，不同的国企其主业、功能定位也不一样，是以经济效益为主，还是以服务民生为主，这都要正确分类。在分类后，不同国企其面临的改革、调整、考核和监管都不一样，这也决定了国企下一步生存发展的状态。分类监管有助于提高监管的有效性、考核评价的科学性，不同类型国企有着不同的目标和考核方式，也有助于提升国企的活力。
其实，地方政府平台公司早在2010年前后就对所属项目进行分类，不同的项目融资模式、运营模式、还款来源和政企职责界定都有重要的现实意义，如重庆的平台公司和上海、江苏的部分政府平台型国企都进行了探索，有很多好的经验可以推广和借鉴。
三、公司治理的核心：董事会
从价值创造的角度看董事会的作用，董事会满足了公司集中管理的需要，董事会通过团队决策提高了公司重大事项的决策质量，以及董事会通过对公司管理上的监督降低了代理成本。拥有众多股东的企业需要集中管理，或说是要有一个管理中心，要有中央管理。让企业的众多所有者——特别是如果他们持有的是可自由转让的权益——经常和持续地汇集到一起来做出决策，对于企业来说是不现实的。集中管理的需要是一个企业家要创立一个预期有众多所有者的企业时会选择公司而不是合伙的原因。
除集中管理和团队决策之外，董事会还可以作为一种公司管理的监督机构发挥作用，这是董事会的第三种价值创造角色，也是当前有关董事会职责的流行和主流观点。
国企改革不单单是推出几个混合所有制企业，关键是能否进一步解放思想，不论是混合所有制还是非混合所有制，重要的一点是在市场经济条件下，是否有助于培育和发挥企业家精神。
混合所有制是否存在制度设计技术和操作层面不存在问题。现在重提混合所有制，是为了给沉闷多年的国企改革揭开一条生路。先走混合所有制，接下来估计走不下去，就可能让民营资本控股或收购。国有资本和民营资本融合的混合所有制经济不是一成不变的，是阶段性的改革成果。真正的混合所有制企业是股份制公司或上市公司，这种经济形态的混合所有制企业是有持续生命力的。
改革中的国有企业管理核心是：具有使命感的治理结构体系、具有活力的价值创造体系，但在当前特定政治体制背景下，保留一定的国有企业，很大程度上不完全出自经济需求，而是社会需求。中央的表述是，除极少数国有独资企业外，其他都要实行股份制了。这样可以增强社会主义市场经济的活力，能够让民间资本担当市场经济的风险和责任，最大限度去培育和发挥企业家精神，在充分竞争的市场环境下推动品牌的转型升级，使品牌进一步国际化。
四、地方国企改革两大类型及管控重点
过去国资委管资产，类似经济主管部门，长期与国有企业玩猫与老鼠的游戏，放没有放到位、管也没有管到位，充其量只能算“资产管理公司”。未来的发展方向是国资委对国有企业，国有及控股公司对下级企业，要把重点放在运营国有资本上来，建真正的“投资公司”，做真正的“老板”。
随着地方国企改革的进一步推进，加强政府投融资平台建设成为当务之急。政府平台之间不少业务高度重合，互相竞争，应根据区域发展战略调整的要求，适时进行整合，同时及时从房地产等依存度高的产业等具体经营项目中抽身，逐步转型为基础设施综合投资运营商和功能类国有资本投资公司。当平台公司做政府的公益性事业时，政府该补偿的要给予必要的补偿。
加强国有资本运营平台建设的捷径是兼并、整合、组建资本运营公司，在充分论证基础上适时、适量组建新的资本运营公司，实现出资企业国有股权的集中持有，更加有效地运营国有资本。特别要切实转变国资监管机构职能和履职方式，强化出资人资本运营功能，慎重选择一批懂业务、懂经营的人担任平台公司领导，在改革当中加快转型、加快发展。主要做好以下几点：
定位：以政府出资人的身份管理各投资主体，更多是以财务投资者身份履行管理责任；
模式：完善的公司治理结构模式下，实现财务投资管控方式；
管理重点：推动董事会建设，通过参与董事会决策来对具体公司产生影响；
价值实现：通过企业利润，产业重组协同效益等实现资本增值，重点是资产证券化；
资本运营平台型要加强以董事会为管理的核心功能，充分发挥公司治理层的价值导向，建立现代化的治理体制，正真发挥董事会的作用。
地方国企改革的另一个抓手是要加强产业发展平台建设，尤其要以优势产业、高新技术产业中的龙头企业为依托，组建一批高投模式的产业类国有资本投资公司，支持实体经济做大做强和战略性新兴产业发展。重点要围绕产融结合，在地方金融国资的管理体制上探索创新，为产业发展提供强大金融支持。地方国企组建的产业经营平台，管理要点要从以下几个方面入手：
定位：除了代表出资人身份外，同时履行对具体企业的经营管理责任；
模式：完善的公司治理模式下，实现企业的市场价值；
管理重点：适应市场需求，通过对市场的具体经营实现企业价值；
价值实现：更多地以通过发展下属产业，实现盈利、资产增值，适当借助资本市场获取收益，重点是企业的市场化经营能力的培育。
产业经营型国企平台公司对于公共事务、基础产业等，建立以战略管控与运营管控为主要管控模式，基于业务经营价值创造进行深入管理，对于投资类型的平台公司管控模式可以采用财务管控型，这样可以加强风险控制，同时对区域主导产业的政策性扶持可以通过资本的力量予以引导。
不管是产业平台类或资本投资类国企，都应该在战略管控为管理模式，需要建立的是以集团与子公司战略构建、关键的人和财等资源的有效管理能力，可以建立一战略引领为导向的强总部下的专业化经营管理体系，通过价值创造和共享服务两条红线落实企业战略，并通过人力资源、财务管理等职能管理模块，建立三个体系：流程和项目的协作体系、以会议为载体的决策体系和知识管理体系，把传统的地方国企改造成为高效率、高价值的市场竞争主体。
地方国企改革的中心是要理顺产权关系，加强董事会建设、职业经理人制度，把高管激励和员工持股在二级公司切实做起来，激发企业的内生动力和活力，及服务于地方经济发展、改善民生，又可以在一些竞争性领域参与竞争、敢于竞争，为市场提供好的产品与服务，让地方国企换发青春与活力。
第4篇: 谈国有平台公司的转型与发展
浅谈政府融资平台公司转型
作者：王莉
来源：《现代经济信息》2018年第04期
摘要：随着地方政府债券发行、投资产业基金、PPP模式的推广和项目收益专项债券发行等融资模式的兴起，历史赋予融资平台公司的职能逐步被削弱，地方政府对传统业务下的融资平台公司的依赖降低，加上中央对违法违规举债的监管趋严，传统业务下融资平台公司很可能会被撤销，而融资平台公司为谋求发展，在政府与市场的双重压力之下，只能选择被迫市场化转型。基于此，本文就政府融资平台公司转型发展相关问题进行分析研究，希望可以为政府融资平台公司的更好发展提供借鉴。
关键词：政府融资；
平台公司；
公司转型
中图分类号：F831 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2018）004-00-02
一、政府融资平台公司转型的重要性
政府融资平台公司的转型是时代发展，市场变革的产物，具有无可比拟的必然性和客观性。首先，政府融资平台公司转型符合时代的发展趋势。从现实情况来看，我国城镇化进程发展迅猛，可是本该与之同步发展的政府融资平台管理机制发展情况却不尽人意，这就直接造成政府在融资管理以及市政工程建设过程中缺乏必要的机制和政策的支持。我国大部分地区的政府在融资的过程中，单纯依靠政府负债，政府不仅要承受高额的负债，而且还造成了政府地方经营性收入极度匮乏，再加上我国地方财务税收制度尚且还不够成熟，种种问题都导致我国地方政府财政问题矛盾频发，风险管理机制严重不健全。而解决这一问题的出路就在于对政府融资平台公司进行转型；
其次，政府融资平台公司转型是城市化水平不断提高的关键。我国城镇化建设不断推进，我国城镇化建设一直坚持以人为本的核心发展理念，市政工程的建设是城镇化建设的重要组成部分。而政府财政收入是城镇化建设重要资金来源，政府融资制度不健全，导致政府资金流供应不足或者中断，而政府融资平台公司在填补政府资金缺口发挥了不可替代的作用；
另外，政府融资平台公司的转型是解决政府融资风险，缓解社会矛盾的重要途径。城镇化建设中，需要大量资金来推动基础设施建设，这造成政府融资压力越来越大，再加上政府投资多应用在无经营性收入的投资项目，后期无法弥补政府所投入的资金，这种投入与产出的严重失衡，导致政府偿债能力大大下降，政府融资平台公司转型有助于克服传统的政府融资模式的弊端。