下面是小编为大家整理的2022年度阿里巴巴财务管理模式,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
阿里巴巴的财务管理模式4篇
第一篇: 阿里巴巴的财务管理模式
阿里巴巴集团的企业管理模式
摘要：随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。在这种竞争环境下，企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说，一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知，有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。
阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并始终以客户的需求为导向进行创新。
在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来？2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一，我不懂技术；
第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用，我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户。我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；
如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势，所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维，使阿里巴巴挺过了最初的创业期。
现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站，他们开发出一套盈利的C2C新模式，并产出巨大的效益。马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手，定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖，让天下没有难做的生意。
阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务，帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点，到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。
下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性：
上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式
上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图
组织结构。阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化, 减少信息流通环节, 达到快速高效的决策目标。阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确, 在“ 淘宝”网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席技术官, 他们的职权和责任是明确的。
网站管理。阿里巴巴在对网站进行管理时, 起用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等, 最大限度上保证了网站安全、数据安全、交易安全。
经营管理。阿里巴巴在经营管理上, 注重与优势企业的联合, 在区域市场寻找合适的合作人, 成立网络交易的地区板块, 方便同地区的业务交易。比如在土耳其知名网络交易平台企业的合作, 使得两者能够进行业务上的交叉互补, 沟通了中外商人的联系, 创造了更多的企业价值。
人力资源管理。阿里巴巴在人力资源管理上也有自己鲜明的特点, 阿里巴巴总结为: 一是不从竞争对手中挖人, 一个企业的价值观体现在点点滴滴上, 我们公司从没有回扣。二是员工随时可以离开公司, 我们公司永不留人。三是请进来的人要对他负责, 来之前对他狠一点, 来之后对他好一点。阿里巴巴建立了科学的激励机制, 实行内部271 战略, 20% 是优秀员工, 70%是不错的员工, 10% 的员工是必须淘汰掉的。同时, 还加强了团队建设, 阿里巴巴人认为唐僧的团队是最好的团队。阿里巴巴不希望用精英团队, 如果只是精英们在一起肯定做不好事情, 平凡的人在一起做一些不平凡的事, 这就是团队精神, 让每个人都欣赏团队, 这样才行。阿里巴巴进行了统一思想的教育, 使员工树立牢固的企业价值。阿里巴巴也注重对员工的培训和提拔, 鼓励员工进行尝试和创新, 建立人才成长的良好环境。
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训。首先是入职后27天的专职培训，在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28%、30%。上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言，上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来，在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具：
第一，文化道具。阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心。比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二，传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是，在阿里，只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播。
第四，固定仪式。每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼。事实上，5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子。除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日，在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会，阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者。新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。
鼓励轮岗。在阿里巴巴的管理体系中，对人才是特别敏感的。阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30%是最有潜力的，60%是潜力一般的，10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点，他们强调的是管理者的责任，就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法，能够让主管对下属的关注提高60%。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗，这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价，甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价。
每年，阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，20%的比例是最适合的。这20%的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60%的人跟随过来。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60%的员工向前冲，整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床。此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。在阿里巴巴的每个业务部门，都相应地设立了“政委”这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观。员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15%，以及专业能力的10%。
相信员工。在阿里巴巴集团的管理文化中，很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感，包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。
每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间。在阿里巴巴，员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。”这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。
更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核。当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你”。另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。”
由于阿里巴巴是扁平化的组织结构，其较好地解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率，同时也大大提高了方案执行的准确性。这也与马云提出的高效执行力相照应。马云一直认为，三流的Idea加一流的执行力，永远比一流的Idea 加三流 的执行力更重要。高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用。一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力，一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是企业自身生存发展的需要。
最后，我们明白到，是阿里巴巴集团的成功管理模式让阿里巴巴能在竞争如此激烈的市场中成为其中的佼佼者，这种创新完整准确的管理模式，新颖的人才培训方式和独特的企业文化理念非常值得其他企业去学习和效仿。这也为我们日后想创业的同学提供了一个宝贵的例子。
第二篇: 阿里巴巴的财务管理模式
阿里巴巴企业文化
1、 远景目标
成为一家持续发展102年的企业
成为全球十大网站之一
只要是商人就一定要用阿里巴巴
2、 使命
让天下没有难做的生意！
3、 阿里巴巴 六脉神剑”的价值体系
客户第一：关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯 帮助客户成长
团队合作：共享共担，以小我完成大我
拥抱变化：突破自我，迎接变化
诚信：诚实正直，信守承诺
激情：永不言弃，乐观向上
敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情
阿里巴巴有个流传很广的管理理念就是东方的智慧，西 方的运作。马云认为东方人有深厚的智慧积淀，但在商业运 作能力上有所欠缺，家族作风、小本本主义、小心眼，这些 东西都不行。西方很多东西用制度来保证，而中国是用人来 保证。因此，在公司的管理、资本的运作、全球化的操作上， 马云均毫不含糊地"全盘西化"。
阿里巴巴有一个规定，要想当 Director （主管）职位以
上的人，必须是在海外受过 3〜5年教育，或工作过 5〜10 年的。马云说，这是个死命令，一起创业的 18个人，可以
当连长、排长，但团长、师长以上的人，马云通通从外面请。
马云对现有的团队很满意。"阿里巴巴的职员一半是技术人 员，一半做服务，基本上在 IT行业都有2〜3年的经验。策 划人员比我有创意，市场人员比我懂市场，技术人员比我懂 技术。我的最强项是考虑公司的战略，怎么去硅谷竞争，去 全球竞争。"
团队结构
马云当CEO当得不简单。他创业 5年，从来没有一个 员工主动离开，别的公司出 3倍的工资，员工也不动心。马 云还说风凉话："同志们，3倍我看算了，如果5倍还可以考 虑一下。"他的管理团队也豪华得惊人， 现在有越来越多 哈佛 大学、斯坦福大学、耶鲁大学的优秀人才聚集到了阿里巴巴。
CTO吴炯，是雅虎搜索引擎的发明人， 身价百倍，却放
弃了 8位数的利益，在阿里巴巴埋头苦干；
马云的助手，营 运总裁蔡崇信，是耶鲁大学的法学士，毕业后在华尔街的一 家著名的投资公司工作，他本是来和马云谈风险投资的，结 果被马云的魅力和阿里巴巴的前景所吸引，干脆辞掉工作， 加盟阿里巴巴。最有趣的是蔡崇信原来所在的公司，听说他 要走，一定要投资阿里巴巴，以表示对他的支持。
马云强调，"东方的智慧、西方的运作，面向全世界的大
市场"是阿里巴巴的精髓。
马云说，阿里巴巴永远可以容纳各 种古里古怪的人，有些人能干活不能管人，有些人能管人不 能干活。阿里巴巴一定要有专业管理人员进来，因为阿里巴 巴的这帮人很难管，你是 3段，我是3段半，谁怕谁呀！但 有些人就能把人全部管起来。他技术水平是 0段，管理水平
却是9段。马云想到大学里除了科室主任、系主任、院长这 条线，还有助教、讲师、教授这条线。公司的两条线则一条 是官路，由 Head、Manager、Director、VP、Senior VP、 CEO组成，另外一条是学术线。
阿里巴巴鼓励学术， 来到阿 里巴巴第一阶段转正以后变成勇士， 经过3〜6个月，跳过3
级，升为骑士、侠客，侠客以后是 Hero。达到Hero很难，
Hero里面又分A、B、C三级，然后到 Master（大师）。大师 之后才是Chief，共分5档，每档又分三级，一共十五级。
阿里巴巴的技术人员可能永远不会管人， 但他可以说 Master
是我前进的目标。他做到 Master的时候，说不定 CEO只 是个Hero。爬到阿里巴巴的 Master 一级，在中国互联网， 甚至亚洲、世界互联网界，说话的分量就已经全都不一样了。
马云对公司运营与人力资源的基本看法：
价值观”、使命感”才是企业生存之道
一个企业为什么而生存？使命！对这一点我很自信。我 参加了很多世界性的论坛，全球大企业的 CEO讲的就是企
业生存的使命，而中国的企业都不相信。我们一些刻骨铭心
的错误，促使我们提出 价值观”、使命感”和 共同目标”。
2000年我们在美国硅谷、在伦敦、在香港发展很快， 我自己觉得管理起来力不从心。硅谷同事觉得技术是最应该 受注重的，当时硅谷发展是互联网顶峰，硅谷说的一定是对 的。美国跨国公司500强企业的副总裁坐在香港，他们认为 应该向资本市场发展，当时我们在中国听着也不知道谁对谁 错。大家乱的时候我就突然想，公司大了如何管理？当人才 多了的时候怎么管理？第一届西湖论剑之后我们提出了阿 里巴巴处于高度危机状态，我就问当时我们美国公司的副总 裁：我们一年不到就成为跨国公司了，员工来自 13个国家
我们该怎么管理？他说马云你放心，有一天我们会好起来 的。可是我心里不塌实，不能说有一天会好起来我们现在就 不动了。这时我们的首席运营官关明生先生，他曾在 通用电
气公司工作了 16年。我和他探讨这个问题时，他说：通用 电气的成功有个很重要的原因是它的公司 价值观”和使命
感”。
三件大事：
延安整风运动”、抗日军政大学”、南泥湾
开荒”
从2000年下半年到2001年西湖论剑召开我们做了三件 大事：延安整风运动”、抗日军政大学”和南泥湾开荒”。公 司要价值观和使命感，第一要统一思想，就像在延安小知识 分子觉得这样革命是对的，农家子弟觉得那样革命是对的，
什么是阿里巴巴共同的目标？三大点：要做 80年持续发展
的企业、成为世界十大网站、只要是商人都要用阿里巴巴。
我们告诉员工，如果认为我们是疯子请你离开，如果你专等 上市请你离开，我们要做 80年的企业，在当时环境浮躁气 很严重的时候，大家心里一下子就安静下来了，这时候我们 有一些员工就离开了。特别是在美国， 2000年底我第一次
裁员。我们裁员的原因是因为发现我们在策略上有错误，当 时我们有个很幼稚的想法，觉得英文网站应该放到美国发 展，美国人英文比中国人好。结果在美国建站后发现犯了大 错误：美国硅谷都是技术人才，我们需要的贸易人才要从纽 约、旧金山空降来到硅谷上班，成本越来越高。这个策略是 一个美国MBA提出来的，他人很聪明，当时提出来时我想 想真是有道理，到了一个半月我们才发现这是个错误，怎么 可能从全世界空降贸易人才到硅谷上班？所以我们紧接着 赶快关闭办事处。这是阿里巴巴第一次裁员，也是唯一一次 大裁员。我们说如果想留在阿里巴巴工作，回到杭州来，同 样的待遇，如果离开，我们分给多少现金、股票，这是公司 决策的错误，与他们无关。从美国回来我们制定了统一的目
阿里巴巴：跟着使命感走！
一百年以前通用电气生产电灯泡时， 它们的使命是 让天
下亮起来”，生产的灯越亮越好；
迪斯尼乐园创建时它们的使
命是让天下的人开心起来”，他们做的都是开心的东西，我 们提出的使命是 让天下没有难做的生意”，这让我们彻底地 改变。以前我们生产产品的观念是 五年以后收钱，今天搞得 复杂一点，以后再简单一些就可以收钱了 ”，这种想法很多企 业都有。有一次在公司会上有人提出：各位，我们的使命是 让天下没有难做的生意，现在这样（指当时的情形）是让生 意越做越难。听后我们就马上改！只要客户越用越舒服，使 用客户也越来越多。
前年我去美国参加纽约大会，克林顿夫妇讲了一个关于 使命”的道理，也让我心里一下子豁然开朗。克林顿讲美国 在军事、经济方面在全世界是一流的，美国的总统也是一流 的，美国没有可以模仿的国家、可以模仿的总统，美国到底 应该怎么走，可以模仿谁？是 使命”引导美国向前走。中国 的很多互联网公司可以模仿雅虎、 AOL、亚马逊、EBAY，
阿里巴巴模仿谁？我们只能跟着使命感走。
让阿里巴巴活下来的价值观：
关明生进阿里巴巴后问我，阿里巴巴有价值观没有？我 说有啊，他说写下来没有？我说没写过。他说把它写下来， 想想从95年开始是什么让我们这些人活下来？我们总结了 九条：群策群力、教学相长、质量、简易、激情、开放、仓U 新、专注、服务与尊重。没有这九条，我们活不下来。有的 公司工作氛围是尔虞我诈搞办公室政治。我告诉新来的同
事，谁违背这九条，立即走人没有别的话说。只有在这种环 境下我们才能拥有良好的工作气氛。延安整风运动明确我们 的目标，明确我们的使命，明确价值观。
2000年我们抢先做了这一步，我们的员工和别人的不 一样。我们在全国各地的公司的墙上都贴着阿里巴巴的价值
观。中国的企业都会面临一个从
少林小子到太极宗师的过
程。少林小子每个都会打几下，
太极宗师有章有法，有阴有
阳，中国企业要从第一天就要有练太极的想法才行。
YES、YES 还是 YES :
我们现在中国企业的 少林小子 很多，但是到年纪大了的 时候就不行了，打不起来了。我这次在达沃斯和中国网通的 田溯宁说，这两年我在培养员工，培训干部上花了大把的钱。
有人问是公司先赚钱再培训还是先培训再赚钱？我们提出
“ YES理论，即要赚钱也要培训，问要听话的员工还是要能 干的员工？我说 YES，他即要听话也要能干， 问你们是玩虚 的还是玩实的？我说 YES，我们即玩虚的也玩实的。
我们这 样要求员工，他们的素质就会不一样。有人说：制度重要还 是人重要？我们说都重要，必须同步进行。如果说公司要以 赚钱为目标，那就麻烦了。我们说为赚钱而赚钱那一定会输。
我们公司所有的策略、战略都基于价值观。如果我们新来的 员工业绩不好，没关系，但如果违背我们的价值观去骗客户， 好，你就一句话也不要讲了，请你马上离开阿里巴巴。
让你的员工知道企业统一的目标
我们讲使命感、价值观和共同目标，我们的客户非常认 同。我问客户，你们有目标吗？有，我们要赚一百万。你的 员工知道这个目标吗？不知道。那你去问问我们的任何一个 员工阿里巴巴的目标是什么，每一个人都知道。大家统一目 标，力量才会朝一个地方用。我们的企业不是为赚钱而成立 的。赚钱是商人最基本的技能，但不是唯一技能，中国企业 三年五年内就会有这些质的改变。
阿里巴巴的口号：让世上没有难做的生意。
一、 阿里巴巴的优势：
1、 阿里巴巴是全球最大的网上贸易市场和商人社区。
2、 阿里巴巴是全球最大的 B2B电子商务交易市场。
3、 阿里巴巴首页非常全面，布置的非常合理，高计风
格简单有个性；
最重要的是有 拼音搜索引擎”，这是其它网
站所没有的特点。
4、 阿里巴巴具有非常大的可操控性，而且主题比较明 确，重点非常突出。
5、 阿里巴巴的品牌知名度很高，具有人性化的服务。
6、 阿里巴巴对电子商务市场有非常透彻的了解。
7、 阿里巴巴不断创新，内功深厚，成为最大的优势。
8、 阿里巴巴坚持做任何生意的人都有。
9、 阿里巴巴具有完善的功能和简单易懂的操作。
阿里巴巴的盈利模式:
1、 阿里巴巴的盈利模式最大的特点就是：难以模仿， 因为难以模仿，所以带来了自然垄断的巨大效益。
难以模仿体现在以下几个方面：
（1 ）阿里巴巴抢先快速圈地，这种方式是非常有魄力 的。
（2） 阿里巴巴成功开展企业的信用认证，敲开了创收 的大门。
（3） 阿里巴巴与外商的采购有最大规模的供给信息和 诚信通为基础的优势，其他单位是难以模仿的。
（4） 阿里巴巴推出关键字竞争搜索。
2、 阿里巴巴的关键的招术并不多，但招术的单纯性、 连贯性、组合性和有效性非常突出，也因为有这样招术，所 以从中获得的利润是非常之大的。
3、 设立企业站点、网站推广、诚信通、贸易通等都是 阿里巴巴的盈利模式，也因为这些站领了电子商务市场。
4、 阿里巴巴的利润点分为：诚信安全、品牌资质、快 捷方便、成本低廉、渠道广阔、信息海量等几种渠道。
三、 阿里巴巴的运营模式：
1、专做信息流，汇聚大量的市场供求信息。信息更新 快，信用度高，吸引了不少企业。
2、 采用本土化的网站建设方式，针对不同国家采用当 地的语言，简易可读，还具有亲和力。阿里巴巴网站有多种 不同的语言，用户可以选择不同的语言形式， 让人简单易懂， 因为这样贴切的形式吸引了更多的用户。
3、 网站门槛低，以免费的方式吸引企业登录平台注册 用户，成为会员，汇聚商流，活跃市场，源源不断的信息流 创造了无限商机。因为注册会员的人或企业越来越多，信息 源源不断的更新，流量越来越大，也因此让阿里巴巴成为全 球最大的B2B网站。
4、 阿里巴巴的信用度非常高，也因此吸引了大量企业， 以打广告的形式运营。因为阿里巴巴有难以模仿的特点，吸 引了更多的用户注册会员。
5、 阿里巴巴的物流体系和配送服务体系越来越完善。
6、 建立各种服务信息点，让用户了解阿里巴巴，信任 阿里巴巴。
四、 阿里巴巴的管理模式：
首先，我认为阿里巴巴的信息流十分的对称，没有不真 实的，而且非常的流畅，不受阻拦，反应速度非常的快，信 息更新速度也特别快，信息十分真实对称。阿里巴巴的信息 更新还需要更快、更准确。
其实，我认为阿里巴巴的资金流十分的通畅，商家与商 家之间的交易可以通过网络进行，而且出现不真实的情况十
分之少，甚至没有，总体来说信用度十分高，让企业与企业 之间的交易不会产生问题。但依然存在着一些问题，希望阿 里巴巴能从各个角度考虑资金流的安全问题。
再次，我认为阿里巴巴的物流功能也在不断的完善，越 来越好，物流正在向全球化、信息化、一体化的发展，需求 配送、装卸、库存越来越好，唯一缺乏的就是物流的个性化。
希望阿里巴巴能够早日的做到物流配送的个性化服务。
然后，我认为阿里巴巴在保证消费者的隐私权、 知情权、
选择权、确认权、撤销权等方面做得比较完善。但还是有待 改进的。
最后，我认为阿里巴巴诚信度非常高，但仍然存在不足 之处，应该尽快建立网上、网下的失信惩戒机制，就算是电 子商务发展之所需，也要有建设诚信社会的要求。
五、 阿里巴巴的商业模式：
1、 阿里巴巴主要的商业模式是：让中小企业获利。
2、 站点的推广，站点的设计。
3、 企业架设企业站点。
4、 交易的定单管理体制。
六、 总结：阿里巴巴之所以这么成功，主要是因为良好 的定位，稳固的结构，优秀的服务。阿里巴巴在供求信息的 主动性上，最好的莫过于对于条数和时间的控制。阿里巴巴 对于企业网站的推广，产品的广告，都有非常大的优势，阿
里巴巴之所以这么成功，因为它有它的独特之处，有它的个 性之处，之所以阿里巴巴的种种优势才吸引了如此多的企业 用户，阿里巴巴才能做成全球最大的 B2B电子商务平台，成 为最具规模的交易平台。
七、建设：阿里巴巴的成功是无可厚非的，但是每一个 企业都有它的不足之处， 阿里巴巴同样存在着不足， 比如说：
物流体系的不够完善，个性化服务有待加强，保证消费者的 权力等还不够好，需要加强，改进，虽然信用度非常的高， 但是还是存在欺骗的行为，这一切的一切都应该要好好改 进，站在不同的角度，用不同的心态去思考问题。希望阿里 巴巴能够做得更好，做得更大，做得更上一层楼！
第三篇: 阿里巴巴的财务管理模式
阿里巴巴集团的企业管理模式摘要:随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势.在这种竞争环境下,企业管理的知识对一间企业的日后发展起到了至关重要的作用，可以说,一间企业的发展必定离不开企业管理模式的完整性、准确性和管理的创新性。众所周知,有一个集团凭借着其出色的企业管理模式和开创网上购物这一新型购物方式成为了这个时代的佼佼者，它就是阿里巴巴集团。笔者将在本文中对阿里巴巴集团的企业管理提出自己的看法。
阿里巴巴是全球企业间(B2B）电子商务的著名品牌，是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区.自阿里巴巴于1999年成立以来,基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础,并始终以客户的需求为导向进行创新.
在激烈的市场竞争中，阿里巴巴凭什么能存活下来?2003年，马云在美国哈佛的一次演讲中给出了答案：“第一,我不懂技术;第二，我不做计划。我不懂技术，因此，我要求工程师无论开发出任何软件都要让我先试用,我不会用就意味着80%的人都不会用，工程师们就得重新开发。正因为有了这一条，我们的软件操作起来十分简便，已有2000多万个中小企业的老板成为我们的客户.我不做计划，我认为计划书写得越厚越容易脱离实际，但是不按计划书说的办，那就骗了投资者；
如果按计划书去运作，又无法应对不断变化的形势,所以我不订计划。”马云和他的同事就是靠这些令人耳目一新的创新思维,使阿里巴巴挺过了最初的创业期。
现在阿里巴巴无疑是全世界最大的B2B网站,他们开发出一套盈利的C2C新模式，并产出巨大的效益.马云和他的团队是成功的创新者，成功的实现了经营模式的创新，以及产品、营销和文化等多方面的创新。马云从底层市场入手,定位于中小企业，并以此作为切入电子商务市场战略途径的出发点，倒立者马云的创新思维，令金字塔的塔底变成了塔尖,让天下没有难做的生意。
阿里巴巴自创建之始就没有简单复制美国的B2B模式，而是结合中国市场的实际情况走了一条创新之路：为中国的制造商和国外的采购商搭建一个信息平台，为中小企业服务,帮中小企业赚钱。从最基础的替企业架设站点,到网站推广以及对在线贸易资信的辅助服务、交易本身的订单管理，不断进行开拓和延伸。
下面就是阿里巴巴的企业管理模式的完整性：
上图为阿里巴巴专注于中小企业信息流服务的网络经纪模式
上图为阿里巴巴的扁平化组织结构模式图
组织结构.阿里巴巴首先在组织结构上实现扁平化，减少信息流通环节，达到快速高效的决策目标.阿里巴巴的企业各机构权责清晰、职能明确，在“淘宝”
网站研发过程的高度保密以至企业内部员工也只是在消息发布后才知晓的事例可以看出阿里巴巴组织机构的严密性、高效性。阿里巴巴设立首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席技术官，他们的职权和责任是明确的.
网站管理.阿里巴巴在对网站进行管理时，起用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等，最大限度上保证了网站安全、数据安全、交易安全。
经营管理。阿里巴巴在经营管理上,注重与优势企业的联合,在区域市场寻找合适的合作人,成立网络交易的地区板块，方便同地区的业务交易.比如在土耳其知名网络交易平台企业的合作，使得两者能够进行业务上的交叉互补，沟通了中外商人的联系,创造了更多的企业价值。
人力资源管理。阿里巴巴在人力资源管理上也有自己鲜明的特点,阿里巴巴总结为：一是不从竞争对手中挖人，一个企业的价值观体现在点点滴滴上,我们公司从没有回扣。二是员工随时可以离开公司,我们公司永不留人。三是请进来的人要对他负责，来之前对他狠一点，来之后对他好一点。阿里巴巴建立了科学的激励机制，实行内部271战略,20％是优秀员工,70％是不错的员工,10％的员工是必须淘汰掉的。同时，还加强了团队建设，阿里巴巴人认为唐僧的团队是最好的团队。阿里巴巴不希望用精英团队,如果只是精英们在一起肯定做不好事情，平凡的人在一起做一些不平凡的事,这就是团队精神,让每个人都欣赏团队，这样才行.阿里巴巴进行了统一思想的教育,使员工树立牢固的企业价值。阿里巴巴也注重对员工的培训和提拔，鼓励员工进行尝试和创新，建立人才成长的良好环境。
新员工进入阿里之后，都会经历三个时期的培训.首先是入职后27天的专职培训,在这27天之内，新员工将接触到三大类培训，即文化制度类、产品知识类、技能心态类，这三者的课程比例分别是42%、28％、30%。上岗后，新员工还将接受3-6个月的融入项目培训。一般而言,上岗第一天，新员工将会被介绍给团队成员，在一个月之内，还将安排团队聚餐。接下来,在一年之后、三年之后和五年之后都分别有不一样的培训内容。阿里的人才观念坚信，很多小白兔其实是放错了位置的明星，因此在阿里人才培养中，最重要的一环便是轮岗。
阿里巴巴在企业文化的打造上，主要运用五大工具：
第一，文化道具.阿里巴巴会借助一些“物语”来与员工的心连接，通过借物管心.比如，淘宝的所有员工都要学会倒立，淘宝希望员工能够在工作中换个角度看问题。
第二,传承布道。阿里认为，价值观的宣导和传递需要在企业内部形成一定的传播机制，员工不应是卫道士，而应该成为布道者。比如阿里对老员工的管理，一个值得注意的细节是,在阿里,只有五年以上的老员工才能佩戴橙色的工牌，这个工牌只针对工龄，跟职位并无关系，这是阿里给老员工的一种荣誉和尊敬，同时也是激励着老员工主动去传播企业文化。
第三，制度与文化的协同。阿里认为，缺乏制度保障的文化是空洞的，缺乏文化支持的制度是乏力的。例如，当严重违规的人员被开除之后，阿里一般的做
法是，在一定范围内为员工还原事情本来的真相，而不是让谣言继续传播.
第四,固定仪式.每年的5月10日，是阿里集团集体婚礼的日期，无论多忙，马云都会亲自来主持婚礼.事实上,5月10日对阿里有着重大意义，这一天是阿里战胜“非典”的日子.除了集体婚礼之外，这一天还是阿里开放日,在开放日，阿里员工可以家属一起上班，也可以带上自己的宠物一起到公司。更为有趣的是，2009年的员工大会,阿里的高管在马云的带领下集体演出了一个话剧—白雪公主，马云现在在网络上广为流传的剧照就是出自这场演出。
第五，故事传播。阿里的每一个管理都要成为故事的发现者、收集者和传播者.新员工入职之后，一般都会听到几个故事，有的是当年创业艰辛的，有的是努力工作的。除了讲述之外，阿里还会将自己员工的故事拍成视频，给其他员工做激励。
鼓励轮岗。在阿里巴巴的管理体系中,对人才是特别敏感的.阿里巴巴有一套自己的人才盘点体系，即30％是最有潜力的，60％是潜力一般的，10%是没有潜力的。每位主管都要给自己的下属打分，并根据361原则对员工素质进行强制排序，这是阿里巴巴绩效管理中特别重要的一点,他们强调的是管理者的责任,就是让主管不断地关注下属。据贾老师介绍，这样的方法,能够让主管对下属的关注提高60％。
阿里巴巴人才管理中最为外界所知的一点是鼓励轮岗,这就意味着，一位员工的能力并不是一位主管说了算，而是多位主管共同评价的结果，这就让员工得到了相对公平的评价。阿里巴巴员工的盘点是随时进行的，主管可以每天对其员工进行评价,甚至可以记录下具体事件，而每换一次主管就会获得一次评价.
每年,阿里巴巴都会有20%的人被评为优秀员工，20％的比例是最适合的.这20％的员工将成为公司的正能量，这部分正能量又会影响着60％的人跟随过来。同时，优秀员工和普通员工之间的收入设定了较大的差距，这个差距激励着60％的员工向前冲,整个人才体系形成一个逆流，不给不思进取的员工留下温床.此外，这个差距也激励着最优秀的那层员工不敢去作弊。在阿里巴巴的每个业务部门,都相应地设立了“政委"这个角色，“政委”的主要任务就是传播阿里巴巴的价值观.员工的价值观在一定程度上决定了员工的工资、奖金以及晋升。
阿里巴巴将员工的能力评价分为三层，包括价值观、专业能力和流程能力。其中，价值观的审核占据了基础能力的75%，其次是流程能力的15％，以及专业能力的10％。
相信员工。在阿里巴巴集团的管理文化中,很重要的一条是相信员工。公司对员工迟到并不敏感,包括简短的审核流程，背后就是对员工的信任。
每天9点上班的阿里巴巴，电梯最拥挤的时段却出现在9点半到10点之间.在阿里巴巴,员工并不强制打卡，这就是为什么在上班时间在咖啡馆和健身房还能看到阿里员工的影子。或许在大多数人的观念里面，民营企业的企业文化大多数是由老板决定的，但在阿里巴巴的管理中，他们所遵循的是“企业文化体现在员工行为上，需要发挥群体的力量。"这就是为什么阿里巴巴集团的BBS已经成为了阿里最重要的文化阵地。
更具体的做法是，阿里巴巴对加班的员工提供免费晚餐，但是享受免费晚餐并不需要上级的审核.当然，不需要审核的免费晚餐自然会有人蹭吃，当阿里巴巴的管理哲学是选择相信员工，“天天蹭吃又不加班，自然会有人说你".另外一个不需要审核的福利是，只要怀孕的员工，每人可以领两件孕妇装。“企业文化落到实处就是相信员工，相信员工是很重要的企业文化。"
由于阿里巴巴是扁平化的组织结构,其较好地解决了等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”等的弊端，加快了信息流的速率，提高决策效率,同时也大大提高了方案执行的准确性.这也与马云提出的高效执行力相照应。马云一直认为，三流的Idea加一流的执行力，永远比一流的Idea加三流的执行力更重要。高效的执行力是企业在日积月累过程中实现的，的确任何优秀的战略、杰出的方案都需要高效执行才能发挥作用.一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。企业应该注重提高执行力,一方面是企业应对外界竞争的需要，另一方面，也是企业自身生存发展的需要。
最后，我们明白到，是阿里巴巴集团的成功管理模式让阿里巴巴能在竞争如此激烈的市场中成为其中的佼佼者，这种创新完整准确的管理模式，新颖的人才培训方式和独特的企业文化理念非常值得其他企业去学习和效仿。这也为我们日后想创业的同学提供了一个宝贵的例子。
第四篇: 阿里巴巴的财务管理模式
完整编辑版从管理学分析阿里巴巴的成功
号：20110700113
【摘要】 2002年5月马云荣登日本最大的《日经》杂志封面人物，《日经》杂志高度评价阿里巴巴在中日贸易领域里的贡献：“阿里巴巴已达到收支平衡，成为整个互联网世界的骄傲。”阿里巴巴成立至今十二年时间，全球十几种语言400家著名新闻传媒对阿里巴巴的追踪报道从未间断，被传媒界誉为“真正的世界级品牌”。2003年非典爆发，网络商务价值突显，阿里巴巴一举成为全球企业首选的商务平台，网站的各项指标持续高速发展，受到举世瞩目的关注，影响力与日俱增。阿里巴巴的商业管理模式受到了越来越多人的关注。本文结合周三多先生的《管理学》，从模式、组织、领导、创新等四方面来研究阿里巴巴管理模式成功的原因。
【关键词】阿里巴巴 马云 管理模式 原因分析
引言
(一研究背景
阿里巴巴开创的企业间电子商务平台（B2B），被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Yahoo， Amazon， eBay，AOL比肩的五大互联网商务流派之一。
*连续五次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一；
*全球著名的互联网流量监测网站 对全球商务及贸易类网站进行排名调查，阿里巴巴网站排名首位。
*阿里巴巴两次被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮。
*中国互联网络大赛组织委世纪中国百佳品牌网站评选委员会评选阿里巴巴为最佳贸易网。
*《远东经济评论》读者评选阿里巴巴为全球经济三班 罗全龙
学.
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最受欢迎的B2B网站。
*著名的“世界经济论坛”将阿里巴巴CEO马云选为全球100位“未来领袖”之一。
*美国亚洲商业协会评选阿里巴巴CEO马云为该年度“商业领袖”，以表彰他在创新商业模式及帮助各国企业进入国际市场实现全球化方面的贡献。
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----百度百科 （二）研究意义
阿里巴巴的成功无疑是商界的一个奇葩 ，但它只是个神话么？我想不是的，它所带来的不仅仅是巨大的商业利益，更多的是对电子商务与及对管理模式的思考。本文通过结合各方资料，及本人的一些愚见，来研究阿里巴巴的成功原因，希望能从中得到在公司管理方面的一些启示。
（三）研究思路
本文先从马云的领导风格入手，然后再从阿里巴巴商业模式、组织结构、管理理念、创新理念等方面来研究。
【正文】
（一）领导方面
周三多在《管理学》一书中对领导的定义：领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。其中领导者必须具备的三个要素是：1、领导者必须有部下或追随者；
2、领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；
3、领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。从这三方面来考察，马云完全具备成为一个优秀领导者的品质。
首先，从第一方面来分析，据有关资料显示，马云有非常多的优秀的追随者。其中包括，持有上海外国语大学国际商业管理学学士学位，并修毕伦敦商学院.
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企业融资 的卫哲，特许公认会计师公会会员及中国注册会计师协会会员，持有首都经济贸易大学会计学学士学位的武卫，曾于一家著名的跨媒体贸易营销公司服务达10年，持有国立台湾海洋大学轮机工程系学士学位的李旭辉等等。这些追随者都成为了阿里巴巴的中坚人才，为阿里巴巴提供了强大的人才支撑！
从第二方面来看，马云那天生的演说能力和交际能力，以及他那无以伦比的人格魅力，早已征服了追随他的每一个人。马云先后离开与杭州电信和外经贸部合作的公司，手下员工都愿意放弃更好条件甘愿吃苦受累追随马云重新创业，当年创业的18个人至今仍然追随马云发展。更能通过个人魅力和激情吸引某国际风险投资公司的亚洲代表蔡崇信放弃工作追随，六分钟搞定软银孙正义投入2000千万美元的风投。据员工的回忆，1999年初，他为网站起了一个众所周知代表财富的域名“阿里巴巴”，然后他对他的团队说：“我要回杭州创办一家自己的公司，从零开始。愿意回去的，只有500元工资；
愿意留在北京的，可以介绍去收入很高的雅虎和新浪。”他说用3天时间给他们考虑，但不到5分钟，伙伴们一致决定：“我们回杭州去，一起去！”这就是被阿里巴巴员工戏称为“十八罗汉”的开山元老。1999年3月，马云在杭州的家中创办了阿里巴巴公司。他和他的“十八罗汉”没日没夜地工作，地上有一个睡袋，谁累了就钻进去睡一会儿。这就是马云的个人魅力。
从第三方面来看，阿里巴巴之所以可以成功，有明确的目标也是其中一个重要的原因。1999年2月，在杭州湖畔家园马云的家中召开第一次全体会议，18位创业成员或坐或站，神情肃穆地围绕着慷慨激昂的马云，马云快速而疯狂地发表激情洋溢的演讲“黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着往前冲的时候，你们都不会慌了。你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的？”在.
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这次“起事”的会议上，马云和伙伴共筹了50万元本钱。并按照惯例进行了全程录像，马云坚信这将有极大的历史价值。在这次会议上马云说“我们要办的是一家电子商务公司，我们的目标有三个，第一，我们要建立一家生存102年的公司；
第二，我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；
第三，我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。从这天开始，马云开始铁下心来做电子商务。.
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正是这些目标，一直激励和引导阿里巴巴走上正轨。
（二）商业模式
1、阿里巴巴主要的商业模式是：让中小企业获利。
2、站点的推广，站点的设计。
3、企业架设企业站点。
4、交易的定单管理体制。
架设企业站点的毛利率从来很高，网站的托管意味着收入上存在延续性，今年获得了一些制作费，明年可以获得托管费用。但是很少有企业把它理解为是一项重要的业务，理由在于这是一个高度离散的行业。你可以很从容的获得一个或者几个制作企业站点的机会，但不等于能够获得很多。这里存在收入收集上的困难。有一些公司主营这项业务，她们往往将业务定格在高端客户。
阿里巴巴是一个很大的商业社区站点，这就是说她有与许多潜在顾客频繁接触的机会。更重要的是她能顺利的把潜在机会转化为现实收入。阿里巴巴的目标受众每年都要参加许多类似广交会之类的展销会议，这时候阿里巴巴的工作人员就出现了，有一些低成本的推广活动。线上与线下的营业推广相结合，实践证明能有效的收集商业机会。
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中小企业存在很大的伸缩性，这是说业务流程和业务规模都在迅速的发生变化。有时候她或许会找邻居帮助设计一个主页，这在当时可能已经足够了，但是很快她就有了更高的需求，这就超过了邻居的能力。阿里巴巴则有能力提供从低端到高端所有的站点解决方案。她能在企业的成长过程中获得全部收益。
更大的优势在于制作商品交易市场型的站点。阿里巴巴只是替商品交易市场做一个外观主页，然后将其链接在自己的分类目录下。交易市场有了一个站点，实际上这和阿里巴巴的站点是同一个站点，这就提高了被检索的机会。
（三）组织结构
何为组织？在周三多先生编著的《管理学》是这样定义的：组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体。组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
下图为阿里巴巴的组织结构图:
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从这个图来看，阿里巴巴的组织是层级化的。组织的层级化是指纵向结构设计中需要明确层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求作出动态反应的有效组织结构形式。明显，阿里巴巴的组织结构是扁平式的。这种组织结构有一个很大的特点就是管理的层级比较少，所以阿里巴巴的信息沟通和传递速度比较快，能更好地抓住市场的动态，而且信息失真度也比较低，从而能减少决策失误。同时，阿里巴巴的上级主管对下属的控制就不会太呆板，这也就有利于发挥下属人员的积极性和创造性。
（三）创新理念
在今天这个千军万马充满竞争的年代，创新不再只是发展手段，更是一个企业的生存手段。创新是企业得以保存生机活力的源泉，是企业得以生存发展的基石。创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能（周三多《管理学》）。创新作为管.
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理的一种基本职能，应该成为企业文化的一部分，换言之，企业要努力营造创新氛围。在这方面，阿里巴巴是毫无质疑的典范。阿里巴巴积累了丰富的企业文化，具体如下：.
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阿里巴巴的企业文化
自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。
阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。而且，在我们定期的培训课程、团队建设训练和公司活动中还要强化这些内容。
阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。
阿里巴巴的梦想:通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界 阿里巴巴的使命、愿景、价值观
Mission 使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意
Vision 愿景 通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题
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Values 价值观 客户第一
——客户是衣食父母
尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象
微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题 与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿
站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意
具有超前服务意识，防患于未然 团队合作
——共享共担，平凡人做非凡事
积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作
决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；
决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持
积极主动分享业务知识和经验；
主动给予同事必要的帮助；
善于利用团队的力量解决问题和困难
善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则
有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围 拥抱变化
——迎接变化，勇于创新
适应公司的日常变化，不抱怨.
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对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事 在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高 诚信
——诚实正直，言行坦荡 诚实正直，表里如一
通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；
表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳
不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉” 勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正 对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止 激情
——乐观向上，永不放弃
喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化 热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失
以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩
始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队 不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求 敬业
——专业执着，精益求精
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今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；
遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误 持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向 能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事
遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果 “我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。”——马云语录
创新贯穿于公司所有的管理活动的，阿里巴巴的企业文化为自身的创新活动提供了很好的保障，这也是阿里巴巴能够不断向前发展的一个重要因素。
【总结】
本文从领导、组织、商业模式、创新理念等方面论述了阿里巴巴的成功因素，综上所述，阿里巴巴的成功主要得益于无以伦比的领导者、符合自身特点的组织结构、先进的商业模式及良好的创新环境。这启示管理者管理是一个比较复杂的活动，在对企业进行管理时，要有整体观念，统筹兼顾。
注：本文资料引自百度百科，特此声明。
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